Cuando el negocio crece pero tú no

Hay un momento en el ciclo de vida de muchas startups que los fundadores que lo atraviesan reconocen con claridad: el momento en que el negocio creció hasta un punto que requiere capacidades del fundador que el fundador todavía no desarrolló. El negocio tiene veinte empleados cuando antes tenía cinco. Los ingresos son diez veces los de hace dos años. Y el fundador que fue exactamente la persona correcta para llevar el negocio al nivel anterior está empezando a ser exactamente la persona incorrecta para llevarlo al siguiente. Ben Horowitz describe esto como el problema del «CEO de primera vez»: las decisiones sobre contratación, estructura y cultura son las primeras que ese fundador toma de ese tipo, y las primeras decisiones tienden a no ser las mejores.

La brecha se expresa en la acumulación de señales: decisiones que tardan porque el fundador es el cuello de botella, equipo que hace preguntas que no debería tener que hacer, oportunidades que se dejan pasar porque nadie tiene capacidad de capturarlas. Las fuentes de diagnóstico incluyen el feedback del equipo, el tipo de problemas que persisten sin resolverse, y la evaluación honesta de qué decisiones se postergaron por falta de claridad.

Este mini-libro examina cómo desarrollar las capacidades que faltan sin parar el negocio — los recursos correctos para cada tipo de brecha, la práctica deliberada con feedback, la contratación para complementar mientras se trabaja la brecha — y cuándo el problema no es de desarrollo sino de fit entre el fundador y el rol que el siguiente nivel requiere.