Hay un momento en el ciclo de vida de muchas startups que no tiene un nombre establecido pero que los fundadores que lo atraviesan reconocen con claridad: el momento en que el negocio creció hasta un punto que requiere capacidades del fundador que el fundador todavía no desarrolló. El negocio tiene ahora veinte empleados cuando antes tenía cinco. Los ingresos son diez veces los de hace dos años. Los clientes tienen expectativas que antes no tenían. Y el fundador que fue exactamente la persona correcta para llevar el negocio al nivel anterior está empezando a ser exactamente la persona incorrecta para llevarlo al siguiente.

Eso no es una crítica al fundador. Es la descripción de un fenómeno que ocurre con regularidad notable en el crecimiento de empresas, que los investigadores de management han documentado durante décadas, y que tiene una dinámica muy específica. Las habilidades que permiten construir algo desde cero tienden a ser diferentes de las que permiten escalar algo que ya fue construido. El fundador que puede hacer todo, que puede pivotear rápido, que puede tomar decisiones sin mucho proceso, que puede mantener el negocio en movimiento a base de energía y de velocidad, puede ser exactamente el obstáculo principal cuando el negocio llega a una etapa que requiere más estructura, más proceso, y más liderazgo de personas.

La señal más común de que esta brecha existe no llega de manera dramática. Llega en la acumulación de pequeñas fricciones: las decisiones que tardan más de lo que deberían porque el fundador es el cuello de botella, el equipo que hace preguntas que no debería tener que hacer porque los procesos no son suficientemente claros, los clientes que esperan un nivel de servicio que el equipo actual no puede proveer de manera consistente, las oportunidades de crecimiento que se dejan pasar porque nadie tiene la capacidad de capturarlas.

Ben Horowitz describe en The Hard Thing About Hard Things lo que llama el problema del «CEO de primera vez»: el fundador que construyó el negocio desde cero pero que no tiene la experiencia de haber escalado una empresa antes. Las decisiones que ese fundador toma en las etapas de escala, sobre contratación, sobre estructura organizacional, sobre gestión de la cultura y del desempeño, son frecuentemente las primeras que toma de ese tipo, y las primeras de cualquier tipo de decisión tienden a no ser las mejores disponibles.

Reconocer ese momento, cuando el negocio creció más que el propio desarrollo del fundador, es el primer paso para hacer lo que se necesita hacer al respecto. Y lo que se necesita hacer no siempre es lo que parece más evidente.

«El negocio que crece sin que el fundador crezca al mismo ritmo eventualmente produce la situación más irónica disponible en el emprendimiento: la persona que construyó el negocio se convierte en el principal obstáculo para que el negocio siga construyéndose.»

El diagnóstico correcto de qué habilidades necesita desarrollar el fundador en la siguiente etapa no siempre es obvio. Porque las señales de que algo no está funcionando bien frecuentemente apuntan a síntomas que no identifican claramente la causa, y los intentos de resolver el síntoma sin la causa producen soluciones temporales que no cambian la trayectoria.

La primera fuente de diagnóstico es el feedback del equipo. Las personas que trabajan directamente con el fundador tienen una perspectiva sobre sus capacidades y sus limitaciones que los inversores o los clientes no tienen. El equipo que frecuentemente se siente sin suficiente dirección sobre las prioridades señala una brecha en la capacidad de comunicación estratégica del fundador. El que se siente micromanageado señala una brecha en la capacidad de delegación. El que tiene conflictos recurrentes no resueltos señala una brecha en la capacidad de gestión del desempeño.

La segunda fuente es la comparación con fundadores que están en la etapa a la que el negocio quiere llegar. No para imitar lo que hacen sino para identificar qué capacidades exhiben que el fundador actual no tiene. Esa comparación, hecha con honestidad, puede revelar brechas que la perspectiva interna no puede revelar.

La tercera fuente es el tipo de problemas que se acumulan sin resolverse. Los problemas que persisten en un negocio durante semanas o meses frecuentemente son los que requieren capacidades que el equipo actual, incluyendo el fundador, no tiene desarrolladas. Si los problemas de retención del equipo persisten, puede señalar una brecha en liderazgo. Si los problemas de calidad del producto persisten, puede señalar una brecha en gestión de producto o en ingeniería. Si los problemas de ventas persisten a pesar de los esfuerzos, puede señalar una brecha en la comprensión del proceso de ventas a escala.

La cuarta fuente, y la más incómoda, es la evaluación honesta de qué decisiones se evitaron tomar en el último trimestre porque no había suficiente claridad sobre cómo tomarlas bien. Esas decisiones postergadas frecuentemente señalan exactamente las áreas donde el desarrollo es más urgente.

«Las brechas de capacidad del fundador no se esconden. Se expresan en los problemas que no se resuelven, en las decisiones que se postergan, y en el feedback que el equipo da con suficiente consistencia como para que ya no pueda ignorarse.»

El desafío del desarrollo de capacidades en el fundador durante el crecimiento del negocio es que no puede hacerse en un retiro de una semana ni en un programa de MBA. Tiene que hacerse mientras el negocio sigue operando, lo que significa que el desarrollo tiene que ocurrir de manera integrada con el trabajo en lugar de ser un proceso separado.

Lo primero es identificar los recursos correctos para el tipo de brecha específico. No todos los recursos producen el mismo tipo de aprendizaje. Un libro sobre gestión puede proveer marcos conceptuales que son útiles pero que no reemplazan la experiencia de gestionar. Un coach con experiencia específica en lo que se está atravesando puede proveer retroalimentación en tiempo real sobre situaciones reales que ningún libro puede replicar. Un mentor que pasó por exactamente la misma transición puede proveer perspectiva específica que los recursos genéricos no pueden.

Lo segundo es la práctica deliberada con feedback. El fundador que quiere desarrollar la capacidad de dar feedback difícil a los miembros del equipo no la desarrolla leyendo sobre cómo hacerlo. La desarrolla haciéndolo, con la retroalimentación de alguien que pueda evaluar cómo lo hizo y qué podría hacer diferente. Ese ciclo de práctica-retroalimentación-ajuste, que requiere la humildad de ponerse en posición de aprendiz en áreas donde el fundador tiene autoridad, es el que produce el desarrollo más rápido disponible.

Lo tercero es contratar deliberadamente para complementar las propias brechas mientras se trabaja en cerrarlas. No como sustituto del propio desarrollo sino como manera de que el negocio no sea limitado por las brechas mientras el fundador las trabaja. El VP de ventas que cubre la brecha en la capacidad de escalar el proceso de ventas del fundador. El COO que cubre la brecha en la gestión operacional. Esas contrataciones, si se hacen con la disposición genuina de aprender de las personas que se contratan en lugar de simplemente delegar y desengancharse, pueden producir desarrollo en el fundador además de cubrir la brecha inmediata.

Lo cuarto es dar feedback al propio equipo sobre el propio proceso de desarrollo. No de manera que produzca incertidumbre sobre el liderazgo sino de manera que produzca el tipo de transparencia que permite al equipo apoyar el proceso. Un fundador que puede decir «estoy aprendiendo a gestionar el desempeño de manera más directa y me va a costar un poco más de lo habitual en este período» produce más comprensión y más apoyo que uno que simplemente hace cambios sin explicación y espera que el equipo los navegue solos.

«El fundador que aprende más rápido tiene más probabilidad de que el negocio escale más allá de los límites que sus capacidades actuales imponen. Y la velocidad de ese aprendizaje no está fija. Está determinada por cuánta atención deliberada se le dedica y con cuánta honestidad se enfrenta lo que falta.»

Hay una conversación difícil que el ecosistema emprendedor tiene con menos frecuencia de la que debería: la posibilidad de que el problema no sea que el fundador no ha desarrollado todavía las capacidades que el siguiente nivel requiere, sino que el fundador no es la persona correcta para llevar el negocio a ese siguiente nivel.

Esa distinción importa porque las soluciones son radicalmente diferentes. Si el problema es de desarrollo, la solución es invertir en ese desarrollo. Si el problema es de fit entre el perfil del fundador y el perfil que el negocio necesita en su siguiente etapa, la solución puede ser traer a alguien que tenga ese perfil para ciertos roles, o en casos extremos reorganizar el liderazgo de maneras que produzcan los mejores resultados para el negocio aunque no sean los que el fundador inicialmente esperaba.

Esa segunda posibilidad es extraordinariamente difícil de procesar para un fundador que construyó el negocio desde cero. La identidad que se formó alrededor de ser el líder del negocio hace que la sola consideración de que esa no sea la posición correcta para el siguiente nivel se sienta como una pérdida de lo que se construyó. Pero los fundadores que pueden hacer esa evaluación con suficiente honestidad, y actuar sobre ella de manera que priorice el negocio sobre la identidad propia, frecuentemente producen los mejores resultados tanto para el negocio como para ellos mismos a largo plazo.

La señal más clara de que el problema puede ser de fit en lugar de de desarrollo es la consistencia del estancamiento a pesar del desarrollo genuino. Si el fundador ha trabajado con seriedad en las áreas de brecha identificadas y el negocio sigue teniendo los mismos problemas, puede ser el momento de considerar si el problema tiene una solución diferente de la del desarrollo del fundador.

Cuando el negocio crece pero el fundador no crece al mismo ritmo, la solución correcta depende de la honestidad de la evaluación sobre si la brecha puede cerrarse con el tiempo y la inversión correcta, o si requiere complementación estructural desde el inicio. Esa honestidad, aunque sea difícil, es exactamente lo que produce los mejores resultados para el negocio y para el propio fundador.

«El negocio que construiste merece el tipo de liderazgo que necesita para seguir creciendo. A veces ese liderazgo puedes desarrollarlo tú. A veces requiere traer a alguien que ya lo tiene. Saber cuál es el caso requiere exactamente el tipo de honestidad que el emprendimiento demanda en sus momentos más importantes.»