Cuando un líder que parecía razonable, empático y bien intencionado empieza a tomar decisiones que parecen arrogantes, desconectadas de la realidad o indiferentes al sufrimiento que producen, la explicación más común es la del carácter: la persona siempre fue así, simplemente no se había revelado completamente, o el poder la corrompió en el sentido moral de haberla vuelto codiciosa o maliciosa. Ambas explicaciones son cómodas porque localizan el problema en la individualidad de la persona y sugieren que la solución es elegir mejores personas.

La investigación sobre los efectos del poder en el comportamiento y la cognición sugiere algo más perturbador: que el problema no está principalmente en el carácter individual de las personas que ejercen el poder sino en lo que el poder mismo hace al cerebro de cualquiera que lo ejerce, independientemente de su carácter previo. Los cambios que el poder produce en la percepción, en la empatía, en la propensión al riesgo y en la capacidad de escuchar perspectivas distintas no son la excepción patológica de líderes defectuosos. Son la consecuencia regular y documentable de ejercer poder sobre otros durante períodos significativos de tiempo.

El psicólogo Dacher Keltner, de la Universidad de California en Berkeley, lleva décadas estudiando los efectos del poder en el comportamiento humano y sus hallazgos han producido lo que él llama «la paradoja del poder»: las mismas características que llevan a las personas al poder, la empatía, la capacidad de colaborar, la sensibilidad a las perspectivas de otros, tienden a deteriorarse una vez que el poder se alcanza. El poder, en otras palabras, erosiona exactamente las cualidades que hicieron a la persona merecedora de él.

El mecanismo neurológico central que subyace a muchos de estos efectos fue documentado por el neurocientífico Sukhvinder Obhi y sus colaboradores, que estudiaron cómo el poder afecta los sistemas de neuronas espejo, que son los mecanismos cerebrales que permiten entender y compartir los estados mentales de otras personas. Lo que encontraron fue que el poder reduce la actividad de ese sistema: las personas en posiciones de poder procesan las perspectivas y los estados emocionales de los demás con menos profundidad que las personas sin poder. No son menos inteligentes en sentido general. Son menos capaces de ponerse en el lugar de otros de la manera que permite la empatía genuina.

Y esto no requería que las personas en sus experimentos tuvieran poder real durante períodos prolongados. Bastaba con hacer que se sintieran temporalmente en una posición de poder para que el efecto fuera detectable. El poder, incluso en pequeñas dosis y en contextos artificiales, produce cambios mensurables en cómo el cerebro procesa la información social. Lo que eso implica para personas que ejercen poder real durante años es una extrapolación que los datos apoyan.

«El poder no revela el verdadero carácter de las personas. Lo modifica. Y esa modificación ocurre de maneras que las propias personas con frecuencia no pueden detectar, porque los mismos mecanismos que el poder altera son los que se necesitan para detectar la alteración.»

Los efectos del poder en el comportamiento y la cognición han sido documentados en suficientes estudios diferentes, con suficientes metodologías diferentes, como para que el patrón general sea robusto aunque los mecanismos específicos sigan siendo objeto de investigación. Los cambios más consistentemente documentados son los que siguen.

El primero es la reducción de la empatía y del procesamiento de la perspectiva de otros, que ya se mencionó. Las personas con poder tienden a prestar menos atención a las señales emocionales de quienes las rodean, a procesar con menos profundidad las perspectivas de personas con menor estatus, y a subestimar el impacto de sus decisiones en las personas afectadas por ellas. Eso no significa que se vuelvan indiferentes al bienestar de otros en sentido abstracto: muchos líderes en posiciones de poder genuinamente quieren hacer el bien. Pero la capacidad de procesar con precisión cómo sus decisiones afectan a personas específicas en situaciones concretas se deteriora.

El segundo cambio es el aumento de la propensión al riesgo. Las personas en posiciones de poder tienden a subestimar los riesgos de sus acciones y a sobreestimar su propia capacidad de controlar los resultados. Ese efecto tiene una lógica evolutiva comprensible: las posiciones de poder frecuentemente se alcanzan a través de la disposición a tomar riesgos que otros evitan, y ese rasgo se confirma y se refuerza cuando los riesgos resultan exitosos. Pero el mismo rasgo que llevó a la persona al poder puede producir, una vez que el poder se tiene, una disposición a tomar riesgos que no están justificados por la información disponible y que una persona sin esa historia de confirmación de sus apuestas evaluaría con más cautela.

El tercer cambio es lo que los investigadores llaman «desinhibición conductual»: la tendencia de las personas con poder a actuar más impulsivamente, a respetar menos las normas sociales que regulan el comportamiento, y a actuar más directamente en función de sus propios deseos e intereses. Adam Galinsky, de la Universidad de Columbia, documentó este efecto en experimentos donde inducía temporalmente en los participantes una sensación de poder y luego medía su comportamiento en distintas tareas. Las personas con sensación de poder tomaban más galletas de un plato compartido, eran más propensas a interrumpir a otros en una conversación, y mostraban mayor disposición a hacer trampas en tareas con incentivos económicos. En todos los casos, el poder produjo un comportamiento más centrado en el propio interés y menos contenido por las normas que regulan la interacción social.

El cuarto cambio, y el que tiene consecuencias más directas sobre la calidad de las decisiones, es el deterioro en la capacidad de recibir y procesar información que contradice las propias creencias. Las personas con poder reciben información de personas que tienen incentivos para presentarla de manera que sea bien recibida. Con el tiempo, el flujo de información al que están expuestas está sistemáticamente sesgado hacia la confirmación de sus expectativas y de sus decisiones previas. Y ese sesgo en el flujo de información, combinado con la reducción en la capacidad de procesar perspectivas contrarias, produce un circuito que se refuerza a sí mismo: el poder sesga la información disponible, y el sesgo en la información disponible refuerza la visión del mundo que el poder ya había distorsionado.

«El líder en el poder no solo toma decisiones con información sesgada. Toma decisiones con un cerebro que procesa la información de manera diferente a como lo hacía antes de tener poder. Ambos problemas son reales y ambos se refuerzan mutuamente.»

La investigación psicológica sobre el poder se apoya en experimentos de laboratorio que pueden mostrar los efectos en condiciones controladas, pero los casos históricos de líderes que exhibieron los patrones descritos permiten ver cómo esos efectos operan a escala y con consecuencias reales.

El caso de Lyndon Johnson es uno de los más documentados en la literatura política estadounidense precisamente porque hay registros extraordinariamente detallados de cómo fue cambiando a lo largo de su carrera política. Los biógrafos que estudiaron su vida, en particular Robert Caro en su monumental serie biográfica, documentan cómo Johnson exhibió a lo largo de su ascenso político una capacidad notable para entender a las personas que lo rodeaban, para leer sus motivaciones e intereses, y para construir coaliciones que parecían imposibles. Esa capacidad fue lo que lo llevó al poder.

Pero los mismos biógrafos documentan cómo esas cualidades se deterioraron progresivamente a medida que el poder aumentó. La presidencia de Johnson durante la guerra de Vietnam es el ejemplo más claro: tomó decisiones basadas en una comprensión de la situación que sus asesores más cercanos sabían que era incorrecta pero que no podían corregir porque el sistema de información a su alrededor ya estaba demasiado sesgado hacia decirle lo que quería escuchar. No porque sus asesores fueran cobardes en sentido moral, sino porque el sistema de incentivos que el propio Johnson había creado a su alrededor penalizaba la disonancia y recompensaba la confirmación.

El caso de Margaret Thatcher en sus últimos años en el poder ilustra el mismo patrón desde una perspectiva diferente. Los biógrafos y ex colaboradores describieron cómo la primera ministra que en sus primeros años era notable por su disposición a escuchar argumentos contrarios a los suyos y a cambiar de posición cuando la evidencia lo justificaba, se fue volviendo progresivamente menos receptiva a esas perspectivas a medida que los años de poder acumulado reforzaron su confianza en sus propios juicios. La encuesta de capitación, el impuesto que precipitó su caída, fue introducida en contra del consejo de prácticamente todos sus asesores principales. Su respuesta a las advertencias fue, según los testimonios disponibles, una combinación de irritación con quienes la contradecían y de certeza de que ella veía algo que ellos no podían ver. Esa certeza, que había sido un activo en los primeros años de su liderazgo, se había convertido en un obstáculo para el procesamiento honesto de información en los últimos.

«No se trata de que Johnson o Thatcher fueran personas excepcionales en su deterioro. Se trata de que el poder produce presiones que empujan en la misma dirección en cualquier persona que lo ejerce durante suficiente tiempo sin mecanismos deliberados que las contrarresten. Lo excepcional no es que esto ocurra. Es cuando no ocurre.»

Si los efectos del poder en el cerebro son reales y documentables, y si ocurren independientemente del carácter inicial de quien lo ejerce, la pregunta práctica más importante no es cómo evitar el poder, que en muchos casos no es una opción relevante, sino cómo ejercerlo de manera que los efectos negativos sean contrarrestados o al menos mitigados.

La investigación sobre líderes que mantienen su efectividad y su humanidad durante períodos prolongados de ejercicio del poder sugiere que lo que los distingue no es un rasgo de carácter innato sino un conjunto de prácticas deliberadas que contrarrestar activamente los mecanismos que el poder activa.

La primera práctica es mantener relaciones genuinas con personas que no tienen incentivos en la relación con el líder más allá de la relación misma: personas que conocieron al líder antes del poder, que no dependen de él, que pueden decirle verdades sin costo personal. Esas relaciones son difíciles de mantener porque el poder cambia la dinámica de todas las relaciones, pero son la fuente más confiable de feedback no distorsionado por los incentivos que el poder crea.

La segunda práctica es la exposición regular y deliberada a las perspectivas de personas con mucho menos poder que el líder, sin intermediarios que filtren o suavicen esas perspectivas. Líderes que visitan regularmente los contextos donde sus decisiones tienen efecto, que leen feedback directo de usuarios o ciudadanos sin que pase primero por asesores que lo procesan, que buscan activamente los casos donde sus políticas no produjeron el resultado que esperaban: todos están contrarrestando deliberadamente el sesgo de información que el poder crea.

La tercera práctica, y la más difícil de mantener, es la voluntad de revisar las propias decisiones con la misma exigencia con que se revisan las decisiones de otros. Los líderes que mantienen la capacidad de cambiar de posición cuando la evidencia lo justifica, que reconocen públicamente cuando se equivocaron sin tratar eso como una debilidad, y que crean culturas en sus organizaciones donde el error es información en lugar de vergüenza, preservan algo esencial de la cognición pre-poder que el poder tiende a erosionar.

El poder cambia a las personas. Eso no es una metáfora ni una opinión sobre la corrupción moral. Es una descripción de lo que ocurre en el cerebro cuando se ejerce poder sobre otros durante períodos significativos de tiempo, documentada en condiciones que van desde el laboratorio hasta el registro histórico de los líderes más estudiados del último siglo. Esa realidad no hace inevitable el deterioro. Pero hace que sea ingenuo esperar que las buenas intenciones iniciales sean suficientes para contrarrestar las presiones que el poder activa. La alternativa a esas buenas intenciones es el diseño deliberado: de prácticas personales, de estructuras de rendición de cuentas, y de sistemas institucionales que hagan que el poder pueda ejercerse sin que destruya exactamente las capacidades que hacen valioso a quien lo ejerce.

«El poder bien ejercido no es el que tiene al líder más virtuoso. Es el que tiene los mejores sistemas para que el líder, cualquier líder, siga recibiendo información real, siga siendo capaz de procesar perspectivas distintas, y siga siendo responsable de sus decisiones ante alguien que tiene el poder de decirle que no.»