En 1961, en Jerusalén, se juzgó a Adolf Eichmann por crímenes contra la humanidad. Eichmann había sido uno de los principales organizadores logísticos del Holocausto, el funcionario de las SS responsable de coordinar la deportación de millones de judíos a los campos de exterminio. La filósofa Hannah Arendt asistió al juicio como corresponsal de la revista New Yorker, esperando encontrar frente a ella a monstruo de maldad extraordinaria, a ser humano fundamentalmente diferente al resto, a personificación del mal absoluto que justificara el crimen que había cometido.

Lo que encontró fue otra cosa completamente. Eichmann era hombre mediocre, burocrático, que hablaba en clichés, que se describía a sí mismo como funcionario que simplemente cumplía órdenes y hacía su trabajo. No mostraba remordimiento no porque fuera psicópata sino porque genuinamente no parecía capaz de pensar en las consecuencias de sus acciones desde la perspectiva de las víctimas. Su crimen no había requerido odio especial ni crueldad particular. Había requerido obediencia, eficiencia, y ausencia de pensamiento crítico sobre lo que estaba haciendo.

Arendt acuñó para describir esto la frase que se convertiría en una de las más importantes de la filosofía del siglo veinte: la banalidad del mal. No quería decir que el Holocausto fuera banal. Quería decir que sus perpetradores más importantes no eran demonios. Eran personas ordinarias que habían dejado de pensar y que habían permitido que el sistema en que operaban determinara sus acciones sin que su conciencia moral interviniera.

La observación de Arendt fue controvertida desde el principio y sigue siéndolo. Muchos sobrevivientes del Holocausto y sus familias la rechazaron por sentir que minimizaba la responsabilidad de Eichmann. Pero lo que Arendt intentaba señalar no era que Eichmann no fuera responsable de sus crímenes, sino que la explicación más perturbadora de lo que había hecho no era que era monstruo excepcional sino que era persona ordinaria que había abdicado de su capacidad de pensar moralmente. Y si eso era cierto, entonces la capacidad de participar en atrocidades no era característica de ciertos individuos excepcionales. Era potencial latente en cualquier persona colocada en las condiciones correctas.

La pregunta que esa posibilidad abre es incómoda pero necesaria: ¿bajo qué condiciones las personas ordinarias hacen cosas terribles? No los psicópatas clínicos, que existen pero que representan fracción pequeña de la población. Las personas normales, con familias que quieren y principios que proclaman, con vidas cotidianas indistinguibles de las tuyas o las mías. ¿Qué tiene que pasar para que esas personas crucen líneas que en condiciones normales nunca cruzarían?

«La pregunta correcta sobre la maldad humana no es ‘¿cómo son diferentes los que hacen cosas terribles?’ Es ‘¿bajo qué condiciones las personas ordinarias hacen cosas que en otras circunstancias nunca harían?’ Esa segunda pregunta es más incómoda y más útil.»

Stanley Milgram era psicólogo de la Universidad de Yale que había quedado perturbado por las mismas preguntas que Arendt. En 1961, el mismo año del juicio de Eichmann, comenzó serie de experimentos que se convertirían en los más famosos y más perturbadores de la historia de la psicología social. Su pregunta era directa: ¿hasta qué punto una persona ordinaria obedecería a figura de autoridad aunque esa obediencia implicara hacer daño a otra persona inocente?

El diseño del experimento era elegante en su crueldad aparente. Un participante llegaba al laboratorio de Yale y se le decía que participaría en estudio sobre aprendizaje y memoria. Se le presentaba a otra persona, que en realidad era actor cómplice del experimento, y mediante sorteo aparentemente aleatorio se les asignaban roles: el participante real siempre quedaba como «maestro» y el actor como «alumno.» El alumno era llevado a habitación contigua y atado a silla. El maestro podía escucharlo pero no verlo.

El maestro recibía instrucciones de hacer preguntas al alumno y de administrar descarga eléctrica cada vez que este respondiera incorrectamente. Las descargas comenzaban en quince voltios y aumentaban en incrementos de quince voltios hasta llegar a cuatrocientos cincuenta voltios. El generador de descargas tenía etiquetas que indicaban la intensidad: desde «descarga leve» hasta «peligro: descarga severa» y, en los niveles más altos, simplemente «XXX.»

Lo que el maestro no sabía era que el alumno no recibía descarga alguna. Las vocalizaciones de dolor que escuchaba eran grabaciones. El generador de descargas era falso. El único propósito del experimento era determinar hasta dónde llegaría el maestro obedeciendo las instrucciones del investigador, que vestía bata blanca y que respondía a cualquier duda o protesta del maestro con frases estandarizadas como «por favor continúe» o «el experimento requiere que continúe.»

Los resultados fueron devastadores para cualquier imagen optimista de la naturaleza humana. El sesenta y cinco por ciento de los participantes llegaron hasta los cuatrocientos cincuenta voltios, el nivel máximo, administrando lo que creían que eran descargas potencialmente letales a persona que habían conocido veinte minutos antes, simplemente porque figura de autoridad les decía que continuaran. Muchos lo hacían mientras sudaban, temblaban, y expresaban angustia genuina. Pero continuaban.

El experimento fue replicado múltiples veces, en diferentes países, con diferentes variaciones, y los resultados fueron consistentemente similares. Cuando la figura de autoridad estaba presente en la misma sala, la obediencia era mayor. Cuando el alumno estaba en la misma sala y el maestro podía verlo directamente, la obediencia disminuía. Cuando había dos figuras de autoridad que se contradecían entre sí, la obediencia colapsaba. Pero en las condiciones estándar del experimento, mayoría de personas ordinarias hacía lo que les pedían aunque creyeran que estaban causando daño severo.

Philip Zimbardo, colega de Milgram, condujo en 1971 el experimento de la prisión de Stanford que llegó a conclusiones similares desde otra dirección. Dividió a estudiantes universitarios seleccionados por su estabilidad psicológica en dos grupos: guardias y prisioneros, en prisión simulada en el sótano del departamento de psicología de Stanford. El experimento debía durar dos semanas. Tuvo que ser detenido después de seis días porque los «guardias» habían adoptado comportamientos sádicos y los «prisioneros» mostraban signos de colapso psicológico real. Personas seleccionadas específicamente por su salud mental, en situación que todos sabían que era simulada, habían entrado en dinámica de abuso y humillación en menos de una semana.

«Los experimentos de Milgram y Zimbardo no son curiosidades históricas de la psicología. Son mapas del territorio del comportamiento humano bajo presión institucional y de autoridad. Ese territorio existe en cualquier organización, en cualquier sistema de poder, en cualquier contexto donde hay jerarquía y presión de conformarse.»

La investigación de Milgram, Zimbardo, y de decenas de psicólogos sociales que los siguieron ha permitido identificar las condiciones específicas que hacen más probable que personas ordinarias actúen de formas dañinas. No son condiciones exóticas que solo se dan en guerras o en regímenes totalitarios. Son condiciones que aparecen en organizaciones comunes, en familias, en comunidades. Entenderlas es entender los puntos de vulnerabilidad donde cualquier sistema humano puede producir comportamiento que sus participantes, en otras circunstancias, considerarían inaceptable.

La primera condición es la autoridad percibida. Cuando figura de autoridad legítima, o percibida como legítima, da instrucciones, el cerebro humano tiene impulso automático de obedecer que es anterior al razonamiento moral. Ese impulso tiene valor evolutivo: en la mayoría de las situaciones ordinarias de la vida, seguir las instrucciones de personas con conocimiento y responsabilidad mayor que la tuya produce buenos resultados. El problema es que ese mismo impulso opera cuando la figura de autoridad da instrucciones dañinas. El cerebro no distingue automáticamente entre autoridad legítima que merece obediencia y autoridad ilegítima que debería ser cuestionada.

La segunda condición es la distancia del daño. En los experimentos de Milgram, la obediencia era mayor cuando el maestro no podía ver al alumno. La distancia física entre el que actúa y la persona que sufre las consecuencias de esa acción reduce la respuesta empática que normalmente funcionaría como freno. Eso explica por qué es más fácil firmar memo que resulta en despidos de mil personas que despedir cara a cara a una sola. Y explica por qué los bombardeos desde drones a miles de metros de altura tienen umbral psicológico diferente al de combate cuerpo a cuerpo.

La tercera condición es la gradualidad. En los experimentos de Milgram, nadie comenzaba en cuatrocientos cincuenta voltios. Comenzaban en quince. Cada incremento individual era pequeño. Cada paso era apenas un poco más que el anterior. Esa gradualidad es mecanismo que funciona en cualquier proceso de escalada moral: el primer pequeño compromiso hace el segundo más fácil, y el segundo hace al tercero posible, hasta que la persona está en punto que nunca habría aceptado llegar si se le hubiera presentado como punto de destino desde el principio.

La cuarta condición es la difusión de la responsabilidad, que ya conocemos del efecto del espectador. Cuando muchas personas participan en sistema que produce daño, cada una puede señalar a las otras como más responsables. El soldado que dispara dice que seguía órdenes. El oficial que da las órdenes dice que ejecutaba política del alto mando. El político que diseña la política dice que fue elegido para proteger al país. Nadie es responsable porque todos son un poco responsables. Y esa distribución hace que el peso moral de cada participante individual sea manejable en su propia mente.

La quinta condición es la deshumanización del otro. Cuando las personas que serán dañadas por una acción son descritas o percibidas de formas que las hacen parecer menos que plenamente humanas, el freno empático que normalmente funcionaría no opera con la misma fuerza. La propaganda de guerra deshumaniza al enemigo específicamente por esta razón. Los sistemas de discriminación racial y étnica operan en parte por este mecanismo. Y en contextos más cotidianos, la deshumanización de clientes como estadísticas, de empleados como recursos, o de competidores como obstáculos, reduce el umbral de lo que se está dispuesto a hacer.

«Cuando entiendes las condiciones que producen comportamiento dañino en personas ordinarias, ya no puedes ignorar esas condiciones cuando las ves en tu organización, en tu familia, o en tu comunidad. El conocimiento tiene precio: ya no puedes pretender que no sabías.»

La conclusión más importante de la psicología del villano ordinario no es que los seres humanos son fundamentalmente malos. Es que los sistemas y las condiciones en que operan tienen poder enorme para determinar el comportamiento, incluso de personas con buenas intenciones y sólidos principios declarados. Y eso tiene implicaciones directas para cómo diseñas los sistemas en que participas y cómo te proteges de las condiciones que producen comportamiento que más tarde lamentarías.

La primera implicación es sobre la responsabilidad de los diseñadores de sistemas. Si las condiciones determinan el comportamiento tanto como el carácter individual, entonces las personas que diseñan organizaciones, políticas, y procesos tienen responsabilidad moral enorme por las condiciones que crean. Una organización que diseña sistemas donde el daño a clientes es distante y difuso, donde la responsabilidad está fragmentada entre muchos, y donde la autoridad premia ciertos comportamientos, va a producir esos comportamientos independientemente de quiénes sean las personas que trabajan en ella. El problema no se resuelve contratando personas más éticas. Se resuelve cambiando las condiciones.

La segunda implicación es sobre la vigilancia personal. Conocer las condiciones que producen comportamiento dañino en personas ordinarias te permite reconocerlas cuando aparecen en tu propia vida. ¿Estás en situación donde figura de autoridad te pide hacer algo que en otro contexto considerarías cuestionable? ¿El daño de lo que se te pide hacer es distante y difuso, difícil de ver directamente? ¿Has llegado a punto de compromiso gradualmente, sin ningún punto de decisión que sintiera decisivo? ¿Hay forma en que la persona afectada por tus acciones está siendo presentada de forma que la hace parecer menos que plenamente humana?

Si la respuesta a varias de esas preguntas es sí, estás en las condiciones que los experimentos de Milgram identificaron como las más peligrosas. Eso no significa que vayas a actuar dañinamente. Significa que debes prestar atención específica en ese momento y hacer el esfuerzo consciente de pensar desde la perspectiva de las personas que serán afectadas por tus acciones.

La tercera implicación es sobre el pensamiento moral activo que Arendt identificó como la protección más importante contra la banalidad del mal. Eichmann no pensaba. Ejecutaba. La protección no es tener los principios correctos. Es el hábito activo de aplicar esos principios a las situaciones específicas en que te encuentras, incluso cuando ese ejercicio es incómodo, incluso cuando nadie más en tu entorno lo está haciendo, incluso cuando figura de autoridad te dice que no es necesario.

La historia que la psicología del villano ordinario cuenta no es historia de determinismo donde las condiciones siempre determinan el comportamiento y la agencia individual no existe. Hay personas que en los experimentos de Milgram se negaron a continuar. Hay personas que en situaciones de presión institucional enorme mantuvieron su juicio moral. No son personas con superpoderes éticos. Son personas que habían desarrollado hábito de pensar activamente sobre sus acciones y que en el momento crítico ejercieron ese hábito en lugar de dejarse llevar por el impulso automático de obedecer.

«El antídoto a la banalidad del mal no es heroísmo extraordinario. Es pensamiento moral ordinario aplicado consistentemente, especialmente en los momentos donde el contexto te invita a dejar de pensar y simplemente ejecutar.»