Cómo una empresa brillante decide cruzar la línea
En el año 2000, si le preguntabas a cualquier analista financiero de Wall Street cuál era la empresa más innovadora de los Estados Unidos, la respuesta casi unánime era Enron. La revista Fortune la había nombrado «la empresa más innovadora de América» durante seis años consecutivos. Sus ejecutivos aparecían en las portadas de las revistas de negocios más importantes del mundo. Sus acciones eran recomendadas por prácticamente todos los analistas del sector energético. La empresa tenía sede en Houston, Texas, empleaba a más de veinte mil personas, y era la séptima compañía más grande de los Estados Unidos por ingresos declarados.
Era todo mentira. No la empresa entera, no desde el principio, y no de golpe. Pero en el año 2001, cuando el castillo de naipes finalmente colapsó, quedó claro que los números que Enron había estado reportando durante años no tenían ninguna relación con la realidad financiera de la empresa. Las ganancias eran ficticias. Las deudas estaban escondidas en estructuras contables diseñadas específicamente para que no aparecieran en los balances. Y los ejecutivos que firmaban esos reportes sabían exactamente lo que estaban haciendo.
Lo que hace que la historia de Enron sea diferente a la de otros fraudes corporativos no es la magnitud, aunque la magnitud era enorme. Lo que la hace diferente es la trayectoria. Enron no empezó como empresa fraudulenta. Empezó como empresa genuinamente innovadora que encontró formas creativas de hacer negocios en el mercado de energía desregulado de los años noventa. Tenía talento real, ideas reales, y durante un tiempo generó valor real. La pregunta que los historiadores de negocios siguen estudiando no es cómo una empresa corrupta logró engañar a todos durante tanto tiempo. Es cómo una empresa que alguna vez fue buena decidió, poco a poco, convertirse en algo completamente diferente.
La respuesta tiene que ver con la cultura que los líderes de Enron construyeron dentro de la empresa. Jeff Skilling, quien fue el director ejecutivo en los años más críticos, era brillante de una forma que resultó ser peligrosa. Era tan inteligente que podía convencerse a sí mismo de que cualquier cosa que quisiera hacer era justificable intelectualmente. Y construyó organización a su imagen: llena de personas igualmente brillantes, igualmente convencidas de que su inteligencia las eximía de las reglas ordinarias de los negocios, igualmente dispuestas a encontrar la interpretación más favorable posible de cualquier regulación o norma contable.
Enron tenía sistema interno de evaluación de empleados que era conocido dentro de la industria como «rankear y yanquear.» Cada año, el diez por ciento de los empleados con peor desempeño era despedido automáticamente, sin importar si su desempeño en términos absolutos era bueno. El sistema creaba cultura de miedo y de competencia interna tan intensa que la gente estaba dispuesta a hacer casi cualquier cosa para no quedar en ese diez por ciento inferior. Incluyendo inflar números, esconder pérdidas, y reportar ingresos que todavía no habían sido realizados como si fueran ingresos del período actual.
«La cultura de una empresa no son los valores escritos en la pared del lobby. Son los comportamientos que se recompensan y los que se castigan. En Enron, se recompensaba el resultado por encima de cualquier otra consideración.»
Y había elemento de autoengaño colectivo que es quizás el aspecto más perturbador de toda la historia. Muchos de los ejecutivos de Enron no se veían a sí mismos como criminales. Se veían como personas extraordinariamente inteligentes que habían encontrado formas de crear valor que los contadores y los reguladores ordinarios eran demasiado lentos para entender. Esa narrativa de «somos tan inteligentes que las reglas normales no aplican a nosotros» es exactamente el tipo de pensamiento que permite que personas inteligentes cometan fraudes masivos mientras se mantienen convencidas de que son los buenos de la historia.
La contabilidad creativa que engañó a todos los que debían ver
Para entender cómo Enron logró engañar a tantas personas durante tanto tiempo, hay que entender el mecanismo específico que usaron. No era fraude burdo de simplemente inventar números. Era fraude sofisticado que usaba las reglas de la contabilidad de formas técnicamente correctas pero fundamentalmente engañosas, combinado con estructuras financieras tan complejas que incluso los analistas más experimentados tenían dificultad para entender qué era exactamente lo que estaban viendo.
El corazón del fraude era algo que se llama contabilidad de valor de mercado, o mark-to-market en inglés. Esta metodología contable, que Enron obtuvo permiso de la Comisión de Valores de los Estados Unidos para usar en 1992, permitía que la empresa registrara el valor estimado futuro de un contrato en el momento en que ese contrato se firmaba, en lugar de registrar los ingresos cuando realmente se recibían. En principio, esto tiene sentido para ciertos tipos de instrumentos financieros. En la práctica, para Enron fue la herramienta perfecta para hacer que los ingresos ficticios parecieran reales.
Funcionaba así: Enron firmaba contrato de largo plazo para suministrar energía a una empresa. Inmediatamente, usando modelos matemáticos propios que nadie más podía verificar, estimaba el valor presente de todos los ingresos futuros de ese contrato y los registraba como ganancias en el trimestre actual. El contrato podía no generar un solo dólar de ingreso real durante años, pero en los libros de Enron ya aparecía como ganancia realizada. Y si los ingresos reales eventualmente no llegaban, Enron simplemente hacía otro contrato y repetía el proceso.
El segundo mecanismo era la creación de lo que se llamaban entidades de propósito especial, que eran básicamente empresas subsidiarias creadas específicamente para absorber las deudas de Enron y mantenerlas fuera de los balances consolidados. Andrew Fastow, el director financiero de Enron, creó cientos de estas entidades con nombres como LJM Cayman o Raptor. La función principal de estas entidades era hacer que Enron pareciera una empresa con muy poca deuda cuando en realidad tenía deuda enorme que simplemente no aparecía donde los inversores podían verla.
Lo verdaderamente perturbador de este mecanismo es que no era completamente ilegal en el momento en que Enron lo usaba. Las reglas contables de la época tenían lagunas que permitían que estas estructuras existieran bajo ciertas condiciones. Enron, asesorada por la firma contable Arthur Andersen, una de las cinco más grandes del mundo en ese momento, usaba esas lagunas de formas que técnicamente cumplían con la letra de las regulaciones mientras violaban completamente su espíritu.
Arthur Andersen es parte central de esta historia porque era la firma responsable de auditar los estados financieros de Enron y certificar que eran verdaderos y completos. Los auditores de Arthur Andersen sabían, o debían haber sabido, que lo que estaban certificando no era imagen fiel de la realidad financiera de la empresa. Pero había conflicto de interés fundamental: Arthur Andersen recibía de Enron aproximadamente cincuenta y dos millones de dólares al año en honorarios de auditoría y consultoría. Era cliente demasiado importante para perder por ser demasiado honesto.
«Cuando el auditor depende económicamente del auditado, la independencia que se supone que garantiza la auditoría desaparece. No necesariamente porque el auditor sea corrupto, sino porque los incentivos están alineados de la forma equivocada.»
Y los analistas de Wall Street que recomendaban las acciones de Enron tenían el mismo problema estructural. Los bancos de inversión que empleaban a esos analistas también hacían negocios con Enron y generaban comisiones enormes de esas transacciones. Analista que publicaba reporte negativo sobre Enron arriesgaba que su banco perdiera el negocio. Entonces los reportes eran positivos. Todos los mecanismos de supervisión que se supone que protegen a los inversores tenían el mismo conflicto de interés fundamental que hacía imposible que funcionaran correctamente.
Los que sabían y callaron, y por qué
Uno de los aspectos más reveladores de la historia de Enron es que muchas personas dentro y fuera de la empresa sabían, o sospechaban fuertemente, que algo estaba mal. No todo el mundo en los veinte mil empleados de Enron estaba involucrado en el fraude. Muchos trabajaban en partes de la empresa que eran genuinamente operacionales y que no tenían acceso ni conocimiento de las maquinaciones financieras de los ejecutivos. Pero en los niveles donde se tomaban las decisiones, había suficiente conocimiento como para que alguien hubiera podido detener el fraude mucho antes de que colapsara.
Sherron Watkins es la persona que frecuentemente se menciona como la que intentó hablar. En agosto de 2001, cuando las acciones de Enron ya empezaban a mostrar señales de debilidad, Watkins escribió memorando anónimo al fundador y presidente de la junta, Kenneth Lay, advirtiendo que la empresa podría «implosionar en un tsunami de escándalos contables.» En el memorando describía específicamente las estructuras de las entidades de propósito especial y señalaba que las formas en que Enron las había usado probablemente no resistirían escrutinio externo.
La respuesta a la advertencia de Watkins fue que los abogados de Enron revisaron las estructuras cuestionadas y concluyeron que eran legales. Que no había problema. Que Watkins no entendía completamente la sofisticación de lo que la empresa estaba haciendo. Y la empresa continuó exactamente como antes. Dos meses después, Enron declaró la quiebra más grande en la historia de los Estados Unidos hasta ese momento.
Lo que la historia de Watkins ilustra es el problema de la cultura organizacional que hace imposible que las malas noticias suban en la jerarquía. En Enron, la cultura que Skilling había construido era tan intensamente competitiva y tan enfocada en éxito que admitir problemas se percibía como debilidad fatal. Los ejecutivos que reportaban malas noticias perdían sus bonos, su estatus, y eventualmente sus trabajos. Los que encontraban formas de presentar las malas noticias como buenas noticias eran recompensados. Entonces la información que llegaba a la cima era sistemáticamente distorsionada para ser más positiva de lo que la realidad justificaba.
También había fenómeno de normalización gradual que hacía difícil que las personas dentro de la empresa tuvieran perspectiva clara de lo que estaba pasando. Cuando una organización cruza la línea de lo ético a lo fraudulento en pasos pequeños y graduales, cada paso individual parece justificable en contexto de los pasos anteriores. La persona que ya aprobó diez estructuras contables cuestionables encuentra mucho más fácil aprobar la undécima que la persona que ve las once por primera vez. La capacidad de ver con claridad lo que está mal se va erosionando con cada compromiso.
Y estaban los que sabían exactamente lo que estaba pasando y eligieron activamente callar porque tenían demasiado que perder hablando. Los ejecutivos cercanos a Fastow que participaban directamente en las estructuras fraudulentas recibían bonos millonarios por hacerlas funcionar. Para esas personas, hablar era firmar su propia condena penal además de sacrificar fortunas personales que ya habían acumulado. El silencio no era solo conveniencia. Era autopreservación calculada.
«Los escándalos corporativos no son historias de villanos cartoonistas que se frotan las manos planeando hacer daño. Son historias de sistemas de incentivos que recompensan la deshonestidad, culturas que castigan la verdad, y personas ordinarias que toman pequeñas decisiones incorrectas que se acumulan en desastre.»
Lo que Enron dice sobre cualquier organización que prioriza apariencia sobre sustancia
El colapso de Enron generó consecuencias legales, regulatorias, y financieras que se sintieron durante años. Kenneth Lay, el fundador, murió de ataque al corazón antes de ser sentenciado. Jeff Skilling fue condenado a veinticuatro años de prisión, aunque su sentencia fue reducida posteriormente. Andrew Fastow fue condenado a seis años. Arthur Andersen, la firma auditora, fue destruida como empresa después de ser procesada por obstrucción a la justicia, lo cual eliminó de golpe uno de los cinco grandes de la contabilidad mundial y dejó sin trabajo a miles de personas que no tenían ninguna responsabilidad en el fraude.
El Congreso de los Estados Unidos aprobó la ley Sarbanes-Oxley en 2002, que introdujo regulaciones significativamente más estrictas sobre responsabilidad corporativa, independencia de auditores, y requerimientos de divulgación. Era intento de cerrar las lagunas regulatorias que Enron había explotado. Era respuesta necesaria. Pero como todas las respuestas regulatorias a fraudes pasados, estaba diseñada para prevenir la forma específica de fraude que ya había ocurrido, no necesariamente las formas nuevas que eventualmente inventarían las personas suficientemente motivadas.
La lección más duradera de Enron, la que va más allá de las regulaciones contables y los procesos penales, es sobre la fragilidad de cualquier organización que construye su identidad sobre su imagen en lugar de sobre su sustancia. Enron construyó cultura organizacional donde lo que importaba era parecer exitoso, no serlo. Donde el reporte trimestral era más importante que la operación real. Donde la narrativa de ser la empresa más innovadora de América era tan poderosa que nadie dentro de la empresa quería ser quien la cuestionara.
Y eso no es problema único de Enron. Es tentación que existe en cualquier organización bajo presión de resultados. El departamento que infla ligeramente sus métricas para el reporte mensual. La startup que presenta proyecciones de crecimiento que sabe que son optimistas hasta el punto de ser ficticias. La empresa que anuncia partnership que en realidad es apenas una carta de intención sin compromisos concretos. Cada uno de esos comportamientos es, en escala diferente, la misma lógica que llevó a Enron a donde llegó.
También hay lección sobre los sistemas de supervisión. Los mecanismos que existen para detectar y prevenir fraude —los auditores externos, los analistas financieros, los reguladores— todos fallaron en el caso de Enron. No porque fueran incompetentes en términos absolutos. Sino porque tenían conflictos de interés que hacían imposible que ejercieran supervisión genuinamente independiente. Cualquier sistema de supervisión que no tenga independencia real de quien supervisa es sistema que eventualmente va a fallar de la misma forma.
«El fracaso de Enron no fue fracaso de inteligencia. Fue fracaso de carácter. Y ningún sistema de incentivos, ninguna regulación, ninguna auditoría puede substituir completamente el carácter de las personas que toman las decisiones.»
La historia de Enron debería leerse no como historia de villanos excepcionales que hacen cosas que personas normales nunca harían. Debería leerse como historia de cómo sistemas de incentivos mal diseñados, culturas organizacionales que priorizan imagen sobre sustancia, y conflictos de interés en mecanismos de supervisión pueden llevar a personas ordinariamente decentes a participar en fraude de escala extraordinaria. Porque esa lectura es mucho más útil. Y mucho más incómoda.