Hay una cantidad enorme de contenido sobre cómo emprender, sobre cómo hacer crecer un negocio, sobre cómo superar los obstáculos del camino. Hay mucho menos sobre cómo cerrar algo que no funcionó de manera que lo que queda de ese proceso, la reputación, las relaciones, las lecciones, el capital emocional para intentar de nuevo, se preserve de la mejor manera posible.

Esa ausencia de guía sobre el fracaso bien gestionado produce dos tendencias opuestas, ambas costosas. La primera es la del cierre prematuro y caótico: ante la primera señal seria de que las cosas no están funcionando, algunos fundadores cierran de manera abrupta, sin comunicación adecuada con el equipo y los clientes, sin procesar lo que salió mal, y sin hacer el trabajo de cerrar las relaciones de una manera que las preserve para el futuro. La segunda es la del cierre tardío: seguir operando mucho más allá del punto en que la evidencia hace claro que el modelo no va a funcionar, por miedo al fracaso, por el peso del esfuerzo ya invertido, o simplemente por no saber cuándo es el momento correcto de reconocer que hay que cerrar.

Ninguna de esas tendencias produce los mejores resultados disponibles con los recursos que quedan. El cierre bien gestionado, aunque es más difícil de ejecutar que cualquiera de los dos extremos, puede preservar exactamente lo que hace posible el siguiente intento: la credibilidad, las relaciones, el equipo que puede querer trabajar contigo de nuevo, y la honestidad sobre lo que se aprendió.

Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn y uno de los inversores más activos de Silicon Valley, tiene una observación sobre el fracaso que contradice directamente la idea de que el fracaso destruye las oportunidades futuras: los fundadores que fallaron, gestionaron el fracaso con honestidad y aprendieron de él, son frecuentemente preferidos sobre los que nunca fallaron como candidatos para inversión en proyectos futuros. No porque el fracaso sea deseable sino porque el proceso de atravesarlo y de procesarlo honestamente produce un tipo de conocimiento sobre los riesgos reales del emprendimiento que la ausencia de fracaso no puede producir.

Eso no significa que todos los fracasos produzcan esa ventaja. Solo los fracasos bien gestionados, donde el fundador actúa con integridad hacia las personas afectadas, procesa honestamente lo que salió mal, y extrae el aprendizaje que el proceso produjo.

«Cómo cierras algo que no funcionó dice exactamente lo mismo sobre ti como fundador que cómo lo lanzas. Frecuentemente dice más, porque cierre lo haces bajo presión, sin el entusiasmo del inicio, y con la carga de lo que no resultó como se esperaba.»

Una de las decisiones más difíciles del emprendimiento es exactamente la del cierre, no porque sea complicada en sus implicaciones sino porque el fundador que tiene que tomarla está en el estado emocional menos adecuado para tomarla con claridad: cansado, emocionalmente invertido en el proyecto, y con el peso del esfuerzo ya realizado coloreando la evaluación de las opciones.

Hay señales que señalan que el momento de cerrar llegó. La primera es el agotamiento del runway sin tracción suficiente para justificar la búsqueda de capital adicional. Si el dinero se está acabando, si no hay evidencia de tracción que haga convincente la búsqueda de más inversión, y si los ajustes disponibles no producen suficiente cambio en la trayectoria, el cierre en ese punto, aunque doloroso, puede ser menos costoso que el cierre semanas después cuando el runway se haya agotado completamente.

La segunda señal es la pérdida de convicción de los cofundadores sobre el modelo actual. Si el equipo fundador ya no puede articular honestamente por qué el modelo actual puede funcionar, y si los ajustes disponibles no producen esa convicción de vuelta, seguir requiere ejecutar sin convicción, que es costoso tanto para el negocio como para el equipo.

La tercera señal, y la más difícil de reconocer porque requiere honestidad dolorosa, es que el modelo actual no puede generar los retornos que justifiquen el esfuerzo y el riesgo que requiere. No todo negocio que no crece rápido debe cerrarse. Pero si el modelo muestra de manera consistente que el potencial de mercado, la disposición a pagar, o la economía unitaria no puede producir un negocio que valga lo que está costando construir, ese reconocimiento merece tomarse en serio antes de que los recursos adicionales se consuman en un modelo que nunca va a poder producir lo que prometió.

«Cerrar en el momento correcto no es rendirse. Es el reconocimiento honesto de que los recursos que quedan tienen mejor uso en algo diferente de lo que está usando ahora el modelo actual. Esa honestidad, aunque duela, es la que más respecta a todos los involucrados.»

El proceso de cierre bien gestionado no es solo la logística de apagar los sistemas y notificar a los stakeholders. Es un proceso que, hecho correctamente, puede preservar exactamente los activos que hacen posible lo que viene después.

Lo primero y más urgente es la comunicación con el equipo. El equipo que se entera de que la empresa está cerrando por rumores, o que lo descubre de manera fragmentaria, no solo sufre la pérdida del trabajo. Pierde también la confianza en el liderazgo de una manera que afecta la disposición a trabajar con ese fundador en proyectos futuros. La comunicación directa, honesta y lo más temprana posible sobre el estado real del negocio y sobre las implicaciones para el equipo es la base de un cierre que preserva las relaciones.

Esa comunicación tiene que incluir lo que se hará para apoyar a cada persona en la transición: las referencias que se proveerán, la ayuda con la búsqueda de trabajo, el tiempo que se dará para hacer esa búsqueda antes de que la empresa cierre formalmente. No todas las empresas en cierre tienen los recursos para proveer todo eso, pero el esfuerzo de hacerlo en la medida de lo posible produce una lealtad que trasciende el cierre.

Lo segundo es la comunicación con los clientes. Los clientes que están usando el producto cuando la empresa cierra merecen suficiente aviso como para encontrar alternativas, suficiente honestidad sobre por qué está cerrando, y en la medida de lo posible alguna forma de facilitar la transición. Esto no siempre es posible en todos sus aspectos, pero el esfuerzo de hacerlo bien produce clientes que entienden lo que pasó y que pueden eventualmente convertirse en clientes o referidos del próximo proyecto.

Lo tercero es documentar lo que se aprendió. No para tener un documento que nadie va a leer sino para el proceso propio de articular con honestidad qué funcionó, qué no funcionó, y qué haría diferente. Ese proceso de articulación tiene un efecto sobre la comprensión propia del fracaso que ninguna cantidad de reflexión interna produce con la misma claridad. Y ese aprendizaje, bien articulado, es exactamente lo que los inversores y cofundadores del próximo proyecto van a querer entender.

Lo cuarto es gestionar las relaciones con los inversores con la misma honestidad que el resto. Los inversores que reciben comunicación regular sobre el estado real del negocio durante el proceso de cierre, y que entienden con claridad qué pasó y por qué, tienen más probabilidad de invertir en el próximo proyecto que los que se enteran del cierre de manera abrupta o que sienten que la comunicación durante el proceso fue parcial.

«El cierre bien gestionado no produce el resultado que se quería. Pero produce el resultado posible que más preserva para lo que viene después. Y lo que viene después, si se hace correctamente, puede ser mejor que lo que cerró porque se construye sobre el aprendizaje que el fracaso bien procesado produce.»

Hay una diferencia fundamental entre los fundadores que fracasaron y no aprendieron nada y los que fracasaron y aprendieron exactamente lo que necesitaban aprender para hacer algo diferente la próxima vez. Esa diferencia no está en el fracaso mismo sino en el proceso que siguió al fracaso.

El aprendizaje más valioso que produce el fracaso bien procesado no es la lista de errores que se hicieron. Es la comprensión más profunda de cómo funcionan los mercados, los equipos, el dinero y el propio juicio bajo presión. Esa comprensión, que ninguna cantidad de lectura sobre emprendimiento puede proveer con la misma fidelidad que la experiencia directa, es lo que hace que el segundo proyecto tenga probabilidades de éxito radicalmente diferentes al primero.

También produce algo menos cuantificable pero igualmente real: la certeza experiencial de que el fracaso es sobrevivible. Los fundadores que nunca han fracasado frecuentemente operan con un miedo al fracaso que distorsiona sus decisiones de riesgo de maneras que no siempre son buenas para el negocio. Los que sí fracasaron y lo atravesaron tienen evidencia directa de que el mundo no se termina, de que las relaciones pueden sobrevivir el fracaso, y de que la vida después del cierre de un negocio es más viable de lo que el miedo al fracaso sugería. Esa evidencia cambia la calidad de las decisiones de riesgo en el futuro.

También hay que mencionar el efecto sobre la comunidad del emprendimiento. Los fundadores que hablan honestamente sobre sus fracasos, que comparten lo que aprendieron sin la filtración del ego o del deseo de proteger la imagen, producen valor para otros emprendedores que están atravesando situaciones similares. Esa contribución, que requiere la vulnerabilidad de hablar de lo que no funcionó en lugar de solo de lo que sí funcionó, es una de las formas más genuinas de aportar al ecosistema que la mayoría de los fundadores exitosos no hace suficientemente.

Fracasar bien no es un consuelo prize por no haber tenido éxito. Es el reconocimiento de que en el emprendimiento, como en pocas otras actividades humanas, el proceso de aprender del fracaso de manera honesta y de preservar lo que tiene valor durante ese proceso es en sí mismo una competencia que se desarrolla y que produce retornos reales sobre lo que viene después.

«El fracaso bien gestionado no es el opuesto del éxito. Es frecuentemente la condición que lo hace posible en el siguiente intento. Y esa diferencia, entre el fracaso que produce aprendizaje y el que solo produce pérdida, está completamente dentro del control del fundador.»