Hay un período en la vida de casi todas las startups que tiene un nombre en el ecosistema emprendedor y que merece ese nombre: el valle de la muerte. Es el período entre el entusiasmo del inicio, cuando la energía es alta y la visión del futuro todavía no ha sido desafiada por la realidad de manera suficiente, y el momento en que el negocio genera suficiente tracción para sostenerse de manera más o menos autónoma. Entre esos dos puntos hay un espacio donde los recursos se agotan, la energía original se convierte en agotamiento, los primeros obstáculos que parecían temporales resultan ser más estructurales de lo que parecían, y la pregunta de si esto puede funcionar deja de ser retórica y se convierte en genuinamente urgente.

Lo que hace que ese período sea tan mortal para las startups no es ninguno de esos factores por separado sino su combinación. El negocio está consumiendo recursos sin generar suficientes ingresos para reemplazarlos. El equipo está cansado de trabajar bajo incertidumbre sin ver los resultados que justificarían ese cansancio. Los primeros optimismos sobre lo que el mercado iba a hacer que no ocurrieron tienen que reconciliarse con la realidad de lo que está ocurriendo. Y todo eso ocurre simultáneamente, sin la energía del inicio ni la certeza que la tracción eventualmente provee.

El momento de mayor dificultad en el valle de la muerte no es el inicio del valle sino el punto más profundo, que frecuentemente ocurre alrededor del primer o segundo año de operación para las startups con financiación externa y antes para las que operan con recursos propios. En ese punto, los primeros entusiastas que se unieron al proyecto en base a la visión empiezan a cuestionar si vale la pena seguir, los inversores que confiaron en el equipo empiezan a preguntar sobre el progreso con más urgencia, y los fundadores tienen que mantener la convicción pública de que el negocio va bien mientras internamente procesan una incertidumbre que puede ser genuinamente alta.

La estadística más citada sobre mortalidad de startups, que aproximadamente el 90% falla, subestima el rol que el valle de la muerte juega en ese porcentaje. La mayoría de esas startups no falla por un evento dramático ni por una decisión claramente incorrecta. Falla porque en algún punto del valle, los recursos para seguir operando se agotaron antes de que la tracción suficiente llegara. Y esa secuencia, recursos agotados antes que tracción, es exactamente la que el manejo inteligente del valle puede cambiar.

«El valle de la muerte no mata a las startups por ser un período especialmente malo. Las mata porque es un período difícil que requiere exactamente las capacidades que el entusiasmo del inicio hace innecesarias: la gestión cuidadosa de los recursos, la resiliencia ante la incertidumbre prolongada, y la capacidad de seguir tomando buenas decisiones cuando la presión es máxima.»

El valle de la muerte tiene una característica que lo hace difícil de diagnosticar mientras se está en él: desde adentro, cada semana parece un punto bajo temporal del que el negocio debería salir pronto. La sensación de estar en el fondo del valle y la sensación de estar en una semana difícil dentro de una trayectoria generalmente positiva se parecen mucho desde adentro, lo que hace que muchos fundadores posterguen el reconocimiento de que están en el valle mucho más de lo que les conviene.

Hay señales que distinguen el valle de una semana difícil. La primera es la duración: si llevas más de tres meses con la misma sensación de que el negocio está estancado y de que el avance no está siendo suficiente, probablemente no es una semana difícil. La segunda es la tendencia de las métricas más importantes: si los ingresos no crecen, si la retención no mejora, si el pipeline de ventas no se está llenando a la velocidad necesaria, durante meses, esa tendencia dice algo sobre el estado del negocio que las semanas difíciles no dicen.

La tercera señal es el estado del equipo. El equipo que ha estado en el valle durante meses tiene una energía diferente de la del inicio: más pesada, más propensa al conflicto, más enfocada en los problemas que en las oportunidades. Esa diferencia de energía no es culpa de nadie. Es el resultado de operar bajo incertidumbre y bajo presión durante un período prolongado, y es una de las señales más confiables de que el negocio está en el valle.

La cuarta señal, y la más difícil de reconocer porque requiere honestidad con uno mismo, es la pérdida de convicción propia. No la convicción pública que los fundadores mantienen para el equipo, los inversores y los clientes, sino la convicción interna de que el modelo actual puede funcionar. Cuando esa convicción se fue, cuando el fundador ya no cree que el camino que está siguiendo va a producir el resultado que busca pero sigue en él por inercia, el negocio probablemente está en el valle y probablemente necesita un cambio más significativo que optimizaciones incrementales.

«Reconocer que estás en el valle no es admitir que el negocio va a fallar. Es el primer paso para tomar las decisiones que aumentan la probabilidad de que lo atravieses.»

Sobrevivir el valle de la muerte no requiere un milagro ni una idea brillante que nadie tuvo antes. Requiere la aplicación disciplinada de principios que son más simples de describir que de ejecutar bajo la presión que el valle produce.

El primero es extender el runway de todas las maneras disponibles. El runway, cuánto tiempo tiene el negocio antes de que el dinero se acabe, es el recurso más crítico en el valle. Extenderlo puede implicar cosas que se resistieron durante los meses de mayor optimismo: reducir gastos que parecían justificados, buscar ingresos de manera más agresiva aunque sean de un segmento que no era el objetivo ideal, retrasar contrataciones que se planeaban, renegociar contratos con proveedores. Cada semana adicional de runway puede ser la semana del aprendizaje o la contratación o el cliente que cambia la trayectoria.

El segundo principio es enfocarse de manera más extrema de lo que parece necesario. El valley produce la tentación de explorar más opciones, de probar más cosas en paralelo, de buscar la combinación de factores que eventualmente va a funcionar. Esa tentación, aunque es comprensible, frecuentemente produce lo contrario de lo que se busca: dispersión de recursos en múltiples direcciones sin suficiente profundidad en ninguna para producir aprendizaje real. Los negocios que atraviesan el valle con mayor éxito tienden a ser los que eligieron la apuesta más prometedora disponible y pusieron todos los recursos disponibles ahí.

El tercer principio es buscar el segmento de mercado que tiene el problema con mayor urgencia. En el valle, el negocio frecuentemente está apuntando a un segmento amplio con una urgencia promedio. Reducir el enfoque al segmento que tiene el problema con mayor urgencia, aunque sea más pequeño, produce un mercado que paga más rápido, retiene mejor, y refiere más activamente. Ese segmento de mayor urgencia es frecuentemente lo que los primeros datos del negocio ya muestran si se leen correctamente.

El cuarto principio es la generación de caja de cualquier manera que sea ética y que esté alineada con la visión del negocio. En el valle, el ingreso no solo resuelve el problema inmediato del runway. Produce algo igualmente valioso: la señal de que hay alguien dispuesto a pagar, que es la validación más confiable disponible y la que más cambia la dinámica con inversores, con el equipo, y con el propio estado interno de los fundadores. Un negocio que genera algún ingreso, aunque sea pequeño, tiene una energía diferente de uno que no genera nada aunque la diferencia en el número sea mínima.

«En el valle de la muerte, cada acción tiene que responder a una de dos preguntas: ¿extiende el runway? ¿Produce tracción? Si la respuesta a las dos es no, probablemente no es la prioridad correcta para este momento.»

Hay fundadores que atraviesan el valle de la muerte y hay fundadores que no lo atraviesan. Y aunque hay factores que están fuera del control de los fundadores, como la calidad de la oportunidad de mercado y el momento en que se emprende, hay factores que sí están dentro de su control y que distinguen con bastante consistencia a los grupos.

El primero es la resiliencia del equipo fundador. Los fundadores que atraviesan el valle tienden a tener una relación con la adversidad que les permite seguir funcionando de manera efectiva incluso cuando la certeza sobre el resultado es baja. No la ausencia de miedo o de duda, sino la capacidad de actuar con efectividad a pesar de ellos. Esa capacidad, que es más un estado interno que una habilidad técnica, es difícil de desarrollar de manera artificial pero puede cultivarse a través de la práctica deliberada de tomar decisiones pequeñas bajo incertidumbre y de procesar honestamente lo que esas decisiones produjeron.

El segundo factor es la red de apoyo activa. Los fundadores que tienen acceso a otros emprendedores que han atravesado períodos similares, a inversores que proveen orientación además de capital, o a mentores con experiencia relevante, tienen un recurso que no aparece en ningún balance pero que tiene valor real: la perspectiva de personas que vieron esto antes y que pueden distinguir entre una señal de que el negocio no puede funcionar y una señal de que está en el valle pero puede atravesarlo.

El tercer factor es la honestidad sobre el estado real del negocio. Los fundadores que se cuentan a sí mismos una versión más optimista de la realidad de lo que los datos justifican toman decisiones basadas en esa versión optimista, que frecuentemente no son las decisiones correctas. Los que pueden ver el estado real, aunque sea incómodo verlo, tienen la información que necesitan para tomar las decisiones que aumentan las probabilidades de atravesar el valle.

El cuarto factor, y el que más frecuentemente determina si el negocio sobrevive el valle, es simplemente la velocidad de aprendizaje. Las startups que aprenden más rápido, que iteran más veces por unidad de tiempo y de recursos, tienen más probabilidad de encontrar lo que funciona antes de que los recursos se agoten. Y esa velocidad de aprendizaje no es una capacidad fija del equipo: es el resultado de los procesos, la cultura y las prioridades que el equipo estableció, que son exactamente las cosas que los fundadores pueden controlar.

El valle de la muerte es real y es peligroso. Pero no es inevitable. Es un período que se puede atravesar con las estrategias correctas, la resiliencia necesaria, y la honestidad suficiente para ver el estado real del negocio y tomar las decisiones que ese estado requiere.

«La mayoría de las startups que mueren en el valle no mueren porque el negocio no podía funcionar. Mueren porque los recursos se agotaron antes de que encontraran lo que hacía que funcionara. La diferencia entre las que lo atraviesan y las que no es frecuentemente cuánto tiempo adicional supieron comprarse con las decisiones que tomaron en el momento más difícil.»