El precio de no tener competencia

Si le preguntas a cualquier emprendedor cuál sería la situación ideal, la respuesta implícita en la mayoría de las estrategias es la misma: ser el dominante en el mercado, o al menos tan dominante que la competencia sea irrelevante. En términos puramente financieros de corto plazo, esa lógica tiene sustento. El problema es que la posición dominante tiene costos que los balances no capturan, al menos no de inmediato. Son costos que se acumulan lentamente y que son invisibles desde adentro precisamente porque la ausencia de presión externa elimina las señales que los harían visibles.

Kodak tenía la tecnología para liderar la transición a la fotografía digital. Nokia dominaba el cuarenta por ciento del mercado global de teléfonos. Myspace tenía una posición que parecía inexpugnable en las redes sociales. Todas sufrieron el mismo deterioro: el desplazamiento de la atención desde el cliente hacia el interior, el enlentecimiento de la toma de decisiones por procesos no cuestionados, y la erosión silenciosa de la cultura de innovación cuando desaparece la presión para intentar cosas nuevas.

Este mini-libro examina los mecanismos específicos por los que la dominancia produce deterioro organizacional, por qué ese deterioro es tan difícil de detectar y de revertir, y cómo las organizaciones que entienden este riesgo pueden crear desde adentro la presión competitiva que el mercado no provee desde afuera.