El 13 de marzo de 1964, a las tres de la madrugada, Catherine Susan Genovese volvía caminando a su apartamento en el barrio de Kew Gardens, en Queens, Nueva York. Tenía veintiocho años y trabajaba como administradora de bar. A media cuadra de la puerta de su edificio, un hombre llamado Winston Moseley la atacó con un cuchillo. Kitty, como la llamaban sus amigos, gritó pidiendo ayuda. Las luces de varios apartamentos del edificio se encendieron. Alguien gritó desde una ventana. Moseley se asustó y huyó. Pero nadie bajó. Nadie llamó a la policía en ese momento.

Minutos después, Moseley regresó. Atacó a Kitty de nuevo. Ella seguía gritando. Más luces se encendieron en los edificios cercanos. Más ventanas se abrieron. Nadie bajó. Nadie llamó a la policía todavía. Moseley la atacó una tercera vez en la entrada de un edificio cercano. Para cuando alguien finalmente llamó a la policía, Kitty Genovese había muerto. El ataque duró aproximadamente treinta y cinco minutos.

El New York Times publicó días después un artículo con titular que se volvería famoso: «Treinta y ocho testigos del asesinato de Queens no llamaron a la policía.» El número exacto de testigos ha sido cuestionado desde entonces por investigadores que revisaron el caso, y es probable que la cifra original fuera exagerada y que algunos testigos no hayan visto todo lo que el artículo sugería. Pero el fenómeno que el caso ilustró era completamente real y estaba a punto de ser verificado científicamente de formas que cambiarían la comprensión de la psicología humana para siempre.

Los psicólogos John Darley y Bibb Latané quedaron perturbados por el caso y decidieron investigar el fenómeno en laboratorio. En 1968 publicaron los resultados de una serie de experimentos que establecieron de forma científica lo que habían intuido: la probabilidad de que una persona ayude en situación de emergencia disminuye dramáticamente cuando hay otras personas presentes. En uno de sus experimentos más famosos, un participante que creía estar en una conversación por teléfono simulada con otros estudiantes escuchaba que uno de ellos comenzaba a sufrir lo que parecía ser convulsión epiléptica. Cuando el participante creía estar solo en la conversación, el ochenta y cinco por ciento llamaba a buscar ayuda de inmediato. Cuando creía que había otras cuatro personas en la conversación, solo el treinta y uno por ciento actuaba, y lo hacía mucho más lento.

El mecanismo psicológico detrás del efecto del espectador opera a través de dos procesos simultáneos. El primero es la difusión de la responsabilidad: cuando hay varias personas presentes, cada una asume inconscientemente que la responsabilidad de actuar se divide entre todos. Si hay diez personas mirando, cada una siente que su parte de la responsabilidad es solo una décima parte. El segundo es la influencia social: cuando nadie está actuando, cada persona interpreta esa inacción colectiva como señal de que quizás la situación no es tan urgente como parece. Si todos los demás están tranquilos, tal vez yo estoy sobreestimando la gravedad del problema.

«El efecto del espectador no es evidencia de que los seres humanos son egoístas o indiferentes. Es evidencia de que la presencia de otros cambia la forma en que cada individuo percibe tanto la urgencia de la situación como su propia responsabilidad de actuar.»

El efecto del espectador no se limita a emergencias físicas en la calle. Opera en prácticamente cualquier situación donde hay múltiples personas que podrían actuar y ninguna lo hace, y eso incluye contextos que probablemente reconoces de tu propia experiencia. Las organizaciones, las familias, los grupos de amigos, y las comunidades online son todos escenarios donde el efecto del espectador se manifiesta de formas que tienen consecuencias reales.

En el ambiente laboral, el efecto del espectador explica por qué los problemas que todos ven rara vez son reportados por alguien específico. Si hay abuso de poder en una empresa y veinte personas lo observan, cada una de ellas asume que alguien más lo reportará, o que alguien más ya lo reportó, o que si nadie más lo ha reportado es porque quizás el problema no es tan grave como parece. El resultado es que veinte personas que individualmente considerarían inaceptable el comportamiento observado colectivamente lo toleran sin que nadie haga nada. No porque sean cobardes o cómplices. Sino porque el efecto del espectador opera incluso en personas que tienen conciencia de él.

En los grupos de amigos, el efecto del espectador explica por qué nadie llama la atención sobre el comportamiento preocupante de un miembro del grupo. Si una persona en el grupo está claramente pasando por crisis, cada uno de los demás puede pensar que alguien más cercano ya lo está atendiendo, o que no es su lugar intervenir, o que si todos los demás están actuando con normalidad es porque quizás el problema no es tan serio. El grupo entero puede fallarle a una persona en necesidad sin que ninguno de sus miembros sea individualmente indiferente a su bienestar.

En las comunidades online, el efecto opera de forma amplificada. Cuando una publicación de alguien en crisis aparece en feed con cientos de miles de personas que potencialmente la ven, la difusión de la responsabilidad alcanza nivel extremo. Cada persona que la ve asume que entre tantos otros que también la vieron, alguien ya ha actuado. Y el resultado puede ser que nadie lo hace.

También opera en contextos de corrupción e injusticia institucional. Cuando un sistema corrupto funciona a la vista de muchas personas que lo conocen pero ninguna lo denuncia, no es necesariamente porque todas estén de acuerdo con la corrupción. Es en parte porque cada una asume que otros ya lo han denunciado o lo harán, y porque la inacción colectiva de los demás es interpretada como señal de que quizás denunciar no es la acción correcta o efectiva.

Y hay versión del efecto que opera en tu propia mente cuando estás en situación de necesitar ayuda. La misma lógica que hace que los espectadores no actúen también hace que las personas en crisis duden en pedir ayuda directamente. Asumir que alguien notará y ofrecerá ayuda espontáneamente, sin que tú tengas que pedirla explícitamente, es confiar en que los demás superarán su propio efecto del espectador. Frecuentemente no lo hacen.

«El efecto del espectador no es falla moral de las personas que no actúan. Es característica de la psicología humana que opera en contextos de grupo de formas que producen resultados que ninguno de los individuos presentes querría si se le preguntara individualmente.»

El efecto del espectador es parte de fenómeno más amplio sobre la forma en que los grupos toman decisiones y responden a situaciones de emergencia. La intuición popular dice que los grupos son más sabios y más efectivos que los individuos porque combinan perspectivas y recursos. La psicología social dice que eso es cierto en algunas condiciones y completamente falso en otras.

Los grupos son buenos para tareas que requieren acumulación de información diversa, donde la contribución de cada miembro agrega algo diferente. Pero son malos para tareas que requieren acción decisiva y rápida en situaciones ambiguas, porque los mecanismos de influencia social y difusión de responsabilidad operan exactamente en ese tipo de situaciones. El grupo puede ser más lento, más conservador, y más paralizante que el individuo promedio cuando la situación requiere que alguien tome la iniciativa.

También hay fenómeno relacionado que se llama pensamiento de grupo, donde los miembros de un grupo cohesionado comienzan a suprimir sus dudas y críticas para mantener la armonía del grupo, llegando a decisiones que ninguno de ellos habría tomado individualmente. El pensamiento de grupo y el efecto del espectador operan por mecanismos diferentes pero producen el mismo resultado: grupos que fallan en formas que sus miembros individuales no habrían fallado.

La investigación sobre equipos de rescate, equipos médicos, y equipos militares ha producido hallazgos consistentes sobre cómo los mejores grupos superan estos problemas: asignan responsabilidades explícitas, nombran roles específicos, y practican los protocolos de comunicación hasta que se vuelven automáticos. No confían en que «alguien» actuará. Deciden de antemano quién actuará en qué circunstancias.

Y hay lección directa para cualquier organización: la difusión de responsabilidad no es problema que se resuelve con más personas. Se resuelve con asignación clara de responsabilidades específicas. Cuando la tarea de reportar un problema tiene nombre y apellido, el efecto del espectador no puede operar porque no hay ambigüedad sobre quién es responsable de actuar.

La buena noticia sobre el efecto del espectador es que, una vez que lo entiendes, puedes tomar acciones concretas para contrarrestarlo. Tanto cuando eres el espectador como cuando necesitas que alguien actúe por ti. El conocimiento del mecanismo no te hace inmune automáticamente, pero te da herramientas que sin ese conocimiento no tendrías.

La herramienta más poderosa cuando eres espectador es la asignación específica. En lugar de pensar «alguien debería hacer algo,» piénsalo como «yo específicamente voy a hacer esto ahora.» La especificidad corta el mecanismo de difusión de la responsabilidad porque ya no hay responsabilidad que difundir. Tú la tomaste. Esto requiere esfuerzo consciente porque tu cerebro tiene el impulso automático de difundir. Tienes que interrumpir ese impulso deliberadamente.

Cuando necesitas ayuda y estás en situación de emergencia rodeado de varios espectadores, la investigación de Darley y Latané ofrece consejo específico y contraintuitivo: no pidas ayuda al grupo en general. Señala a una persona específica. «Usted, el de la camisa roja, llame a la ambulancia ahora.» Al asignar la tarea a persona específica, eliminas la difusión de responsabilidad. Esa persona ya no puede asumir que alguien más lo hará. La tarea es explícitamente suya.

También puedes usar el conocimiento del efecto del espectador para diseñar mejores sistemas en tu organización o en tu vida. Si hay tarea importante que depende de que «alguien» la haga, esa tarea tiene altísima probabilidad de no hacerse. La solución no es recordarle a más personas que la tarea existe. La solución es asignarla explícitamente a una persona específica con fecha límite específica.

Y finalmente, hay reflexión sobre la responsabilidad personal que el efecto del espectador hace necesaria. No puedes controlar si los demás actuarán como espectadores. Pero puedes decidir que tú no lo harás. Esa decisión requiere reconocer que tu cerebro tiene el impulso automático de difundir la responsabilidad cuando hay otros presentes, y requiere interrumpir ese impulso conscientemente. No es fácil. Pero es posible. Y saber que el impulso existe es el primer paso para poder contrariarlo cuando importa.