Por qué los cofundadores destruyen más startups de lo que parece
Y Combinator, el acelerador que financió algunas de las startups más exitosas de los últimos veinte años, tiene una observación que comparte con todas las empresas que ingresa: los conflictos entre cofundadores son una de las causas principales de muerte de startups, y ese riesgo es significativamente subestimado por la mayoría de los fundadores en el momento de elegir con quién emprender.
Noam Wasserman, profesor de Harvard que estudió durante años las dinámicas de las startups, encontró que los conflictos entre cofundadores son una de las razones más frecuentes de fracaso empresarial temprano, y que esos conflictos tienen patrones predecibles que podrían haberse identificado antes de iniciar si los fundadores hubieran tenido las conversaciones correctas.
Lo que hace que el problema sea tan frecuente es una combinación de factores. El primero es el optimismo del inicio: cuando el proyecto es nuevo y la energía es alta, las diferencias de visión parecen menores y manejables. El segundo es la dificultad de tener conversaciones incómodas con alguien con quien se quiere tener una relación buena. El tercero es la ilusión de que la compatibilidad en lo personal predice la compatibilidad en el trabajo.
Las startups funcionan bajo condiciones que producen conflicto con mucha más frecuencia que el trabajo en una organización establecida. Las decisiones son inciertas, los recursos son escasos, la presión es constante. En ese ambiente, las incompatibilidades que parecían manejables en condiciones normales se amplifican hasta volverse críticas.
«El cofundador incorrecto no te destruye porque sea mal emprendedor. Te destruye porque la incompatibilidad que era manejable en el entusiasmo del inicio se vuelve insostenible bajo la presión que toda startup eventualmente produce.»
Qué buscar en un cofundador
La primera dimensión que importa es la compatibilidad de visión. No tienen que tener exactamente la misma visión del futuro, pero tienen que tener compatibilidad fundamental en por qué están construyendo esto: qué problema importa resolver, qué impacto importa tener, qué tipo de empresa quieren construir. Las diferencias en esa capa no se resuelven con el tiempo. Se amplifican.
La segunda dimensión es la compatibilidad de valores. Cómo cada uno trata a las personas que trabajan para ellos. Qué nivel de honestidad esperan en la comunicación interna. Qué decisiones están dispuestos a tomar para crecer y cuáles no. Esos valores son exactamente los que producen los conflictos más difíciles de resolver cuando emergen bajo presión.
La tercera dimensión es la capacidad de gestionar el conflicto. Toda relación entre cofundadores va a tener conflictos. El criterio no es si existen los conflictos sino si ambas personas pueden navigarlos de manera que produzca soluciones en lugar de resentimiento acumulado.
La cuarta dimensión es la confianza en la competencia. Tienes que pensar que tu cofundador es genuinamente bueno en lo que asumirá como responsabilidad y que puedes confiar en que lo que le corresponde hacer se va a hacer bien sin que tengas que micromanagearlo.
La quinta dimensión es la resiliencia. Cómo reacciona esa persona cuando algo sale muy mal. Cómo gestiona el estrés sostenido. Si se convierte en alguien diferente bajo presión.
«El cofundador correcto no es el que tiene las habilidades que te faltan. Es el que tiene las habilidades que le faltan al equipo más la compatibilidad en lo fundamental para poder construir algo juntos bajo la presión que eso va a requerir.»
Las conversaciones que hay que tener antes de empezar
La primera conversación es sobre las expectativas de equity. Cómo se va a distribuir la participación en la empresa, qué pasa con la participación si alguien sale en los primeros años, qué mecanismos de vesting se van a usar. Los desacuerdos sobre equity son de los más difíciles de resolver una vez que el negocio tiene valor.
La segunda conversación es sobre los roles y las decisiones. Quién tiene la última palabra sobre qué tipos de decisiones, qué pasa cuando no se puede llegar a acuerdo. Una startup donde los dos cofundadores tienen que estar de acuerdo en todo antes de poder decidir nada es una startup que no puede decidir bajo presión.
La tercera conversación es sobre las expectativas de compromiso. Cuántas horas semanales espera cada uno que el otro dedique al negocio. Qué pasa si la situación personal de uno cambia.
La cuarta conversación es la de los escenarios de salida: qué pasa si uno quiere salir, si uno quiere vender la empresa y el otro no, si uno quiere levantar capital externo y el otro prefiere crecer de manera más orgánica.
La relación entre cofundadores es más parecida a un matrimonio de negocios que a una sociedad. Implica tomar decisiones difíciles bajo presión, gestionar el estrés compartido, navegar el conflicto sobre cosas que importan profundamente a ambos, y mantener la confianza cuando hay razones para cuestionarla. Elegir a alguien con quien hacer eso requiere más rigor del que la mayoría de las personas aplica.
«Las conversaciones que evitas tener con tu posible cofundador por miedo a generar tensión son exactamente las que van a producir la tensión más costosa si no se tienen ahora.»
Las señales de alarma que la emoción hace fácil ignorar
La primera señal es la inconsistencia entre lo que dice y lo que hace en las etapas tempranas. El cofundador potencial que dice que le importa la ejecución pero que consistentemente no cumple con lo que se comprometió está mostrando algo sobre cómo opera bajo baja presión. Bajo alta presión, ese patrón típicamente se amplifica.
La segunda señal es la dificultad para aceptar retroalimentación. Si en las conversaciones tempranas se pone a la defensiva cuando se plantea una perspectiva diferente, eso es señal significativa. La disposición a decir «tenías razón, me equivoqué en eso» antes de empezar el negocio es uno de los mejores predictores disponibles de si va a poder hacer lo mismo cuando el costo de equivocarse sea mayor.
La tercera señal es la falta de claridad sobre por qué quiere emprender este negocio específico. Si la motivación principal es la emoción general del emprendimiento o la expectativa de enriquecimiento rápido, esa motivación tiende a no sostenerse cuando el negocio atraviesa los períodos difíciles.
La cuarta señal es la tendencia a cambiar de opinión de manera frecuente sobre cosas fundamentales sin nueva información significativa que justifique el cambio.
Elegir al cofundador correcto es una de las decisiones con mayor impacto y menor claridad de criterio disponible en el inicio de una startup. No hay garantías. Pero hay conversaciones que se pueden tener, señales que se pueden observar, y preguntas que se pueden hacer que reducen significativamente la probabilidad de elegir a alguien con quien la incompatibilidad eventualmente destruya lo que se intentó construir juntos.
El cofundador incorrecto no es necesariamente alguien que no es buena persona ni que no tiene las habilidades técnicas para el trabajo. Con frecuencia es alguien con quien la incompatibilidad en lo fundamental no se identificó ni se discutió antes de empezar. Y cuando esas incompatibilidades emergen, con la empresa ya en marcha, clientes que dependen de ella y capital invertido, el costo de resolver el problema es órdenes de magnitud mayor que si se hubiera identificado antes.
«El cofundador que eliges no es solo alguien con quien trabajas. Es alguien con quien vas a atravesar las etapas más difíciles del negocio, con quien vas a tomar decisiones que importan bajo presión que distorsiona, y con quien vas a compartir lo que resulta de todo ese esfuerzo.»