El arte de dar feedback que la gente realmente recibe

La mayoría del feedback que se da en las organizaciones no produce el cambio que se busca. No por falta de intención, sino porque el feedback se da de maneras que activan exactamente las respuestas que más dificultan que la información llegue. El cerebro procesa la información negativa como amenaza — y cuando eso ocurre, la persona no está siendo obstaculizadora deliberadamente: está respondiendo de la manera en que el sistema nervioso responde ante lo que percibe como ataque. La responsabilidad de que el feedback llegue está principalmente en quien lo da, no en quien lo recibe.

El feedback que sí funciona tiene características aprendibles: es específico sobre el comportamiento y su impacto, oportuno, orientado al comportamiento no a la persona, tiene el tono correcto, e incluye la escucha de la perspectiva del otro. Los errores más frecuentes incluyen el feedback sándwich que confunde el mensaje, el feedback en público que activa vergüenza en lugar de aprendizaje, la acumulación para la evaluación anual, y el feedback sobre características no modificables.

Este mini-libro examina cómo crear la cultura del feedback en el equipo — que el líder pida feedback sobre su propio liderazgo con apertura genuina, que las conversaciones de desarrollo sean regulares y no solo reactivas — y por qué el equipo que puede darse feedback mutuamente en tiempo real tiene una ventaja que ninguna habilidad individual puede reemplazar.