Hay un sesgo que afecta a la mayoría de los emprendedores tempranos y que tiene consecuencias sobre el negocio que son más significativas de lo que parecen desde adentro: el miedo al precio. El miedo de que si se cobra demasiado el cliente va a decir que no, de que el precio va a ser el obstáculo que impide el crecimiento, de que competir en precio es la manera más segura de conseguir clientes cuando no se tiene el historial que los justifique.

Ese miedo produce una de las decisiones más frecuentes y más costosas en las startups tempranas: poner precios demasiado bajos. Y el precio demasiado bajo tiene consecuencias que se acumulan de maneras que no siempre son visibles de inmediato. La primera es que reduce la calidad de los clientes que se consiguen: los clientes que se atraen principalmente por el precio son frecuentemente los que más tiempo consumen, menos leales son, y menos valor producen en términos de referidos y de retroalimentación útil. La segunda es que crea una expectativa de precio en el mercado que es difícil de revertir: subir el precio después de haberlo establecido bajo produce resistencia incluso de clientes que en principio habrían pagado más. La tercera es que reduce el runway con el que el negocio puede operar, que es exactamente el recurso más escaso en las etapas tempranas.

Lo que hace que el miedo al precio sea tan persistente es que tiene una lógica aparente. Si el precio es más bajo, más clientes pueden permitírselo. Si más clientes pueden permitírselo, se conseguirán más clientes. Si se consiguen más clientes, el negocio crece. Esa cadena de razonamiento parece razonable pero ignora algo fundamental: el cliente que compra porque es lo más barato disponible tiene una relación con el producto muy diferente de la del cliente que compra porque cree que vale lo que cuesta. Y esa diferencia, en términos de retención, de referidos y de disposición a pagar más en el futuro, es enorme.

Patrick McKenzie, un emprendedor y escritor muy conocido en el ecosistema de startups de software, tiene una observación sobre el precio que se ha convertido en una de las más citadas sobre el tema: casi todos los negocios de software están cobrando demasiado poco. Esa observación, que puede parecer contraintuitiva, refleja décadas de evidencia de que los emprendedores sistemáticamente subestiman el valor que sus productos producen para los clientes, y que esa subestimación se traduce en precios que dejan dinero en la mesa y que señalan posicionamiento incorrecto.

«El precio que tienes miedo de cobrar porque crees que el cliente va a decir que no es frecuentemente el precio que el cliente habría pagado si se lo hubieras dado la oportunidad. El no que más cuesta es el que nunca se preguntó.»

Calibrar el precio correctamente no es un proceso de cálculo exacto. Es un proceso de aprendizaje iterativo que empieza con hipótesis y se refina con evidencia del mercado. Pero hay principios que orientan ese proceso de manera que la iteración sea más eficiente.

El primero es empezar por el valor que el producto produce para el cliente en lugar de por el costo de producirlo. El costo de producción es el piso del precio, no la base de él. El precio correcto está determinado por cuánto vale para el cliente tener el problema resuelto, que frecuentemente es un múltiplo del costo de producción. Un software que ahorra diez horas semanales a un profesional que vale 100 dólares la hora está produciendo 4,000 dólares de valor mensual para ese cliente. Cobrar 50 dólares al mes por ese software no es ser razonable. Es dejar 3,950 dólares de valor producido sin capturar.

El segundo principio es que el precio comunica posicionamiento. Los productos premium no tienen precios bajos no solo porque producen más margen sino porque el precio bajo enviaría la señal incorrecta sobre qué tipo de producto son. Los clientes que buscan la solución de mayor calidad disponible frecuentemente desconfían de los precios que parecen demasiado bajos para lo que prometen. Hay una correlación en la mente del comprador entre el precio y la calidad percibida que hace que un precio más alto pueda producir más ventas en ciertos segmentos de mercado que un precio más bajo.

El tercer principio es segmentar el precio según el valor que distintos tipos de clientes extraen del producto. El mismo producto puede producir valor muy diferente para una empresa grande y para una pequeña, para un profesional independiente y para una agencia, para un cliente en un mercado de alto costo y uno en un mercado de bajo costo. Las estructuras de precios que reflejan esa diferencia de valor extraído, a través de planes diferentes, de precios por usuario o por uso, o de descuentos según volumen, permiten capturar más del valor producido sin excluir a segmentos que tienen menor capacidad de pago pero que todavía son rentables.

El cuarto principio es probar el precio como parte del proceso de desarrollo del producto. Hay versiones del producto en distintos puntos de precio que producen información real sobre la elasticidad de la demanda y sobre qué segmentos de clientes son más valiosos. Esa información, que solo se obtiene poniendo precios reales frente a clientes reales, es más valiosa que cualquier análisis de precios competitivos o cualquier encuesta de intención de pago.

«El precio correcto no es el que más clientes acepta. Es el que maximiza el valor total que el negocio captura del valor que produce. Esas dos cosas frecuentemente no son el mismo precio, y la diferencia entre ellas puede ser la diferencia entre un negocio que sobrevive y uno que escala.»

Hay una creencia muy extendida entre fundadores que tiene consecuencias muy concretas sobre la salud de sus negocios: que subir los precios va a producir una pérdida de clientes que el negocio no puede absorber. Esa creencia, aunque tiene cierta base en la realidad, sobreestima sistemáticamente el impacto negativo de las subidas de precio y subestima los efectos positivos que producen.

El primer efecto positivo de subir precios es la mejora de la calidad de los clientes. Los clientes que abandonan cuando el precio sube son frecuentemente los que producen menor valor para el negocio: los que más tiempo consumen en soporte, los que menos leales son, los que compran solo por el precio y que habrían abandonado en el primer momento en que hubiera una alternativa más barata disponible. Los que se quedan después de la subida de precio son los que creen genuinamente en el valor del producto, que son exactamente los que el negocio necesita más.

El segundo efecto positivo es el aumento del margen que permite invertir en la calidad del producto y del servicio. Un negocio que opera con márgenes muy ajustados por precios bajos tiene menos capacidad de invertir en las mejoras que producirían más valor para el cliente y más razones para quedarse. El margen adicional que produce un precio más alto, si se invierte correctamente, produce un producto mejor que justifica el precio más alto de manera retroalimentada.

El tercer efecto positivo es la señal de posicionamiento que envía al mercado. Un negocio que sube sus precios de manera regular envía la señal de que el producto está mejorando, de que la empresa tiene confianza en el valor que produce, y de que los clientes que están pagando el precio actual están invirtiendo en algo cuyo valor está aumentando. Esa señal puede ser un activo de ventas que compensa el impacto negativo de perder algunos clientes sensibles al precio.

También hay que mencionar que la manera en que se comunica la subida de precio importa tanto como el precio mismo. La subida que se anuncia con suficiente anticipación, que explica el valor adicional que se está produciendo, que da opciones a los clientes actuales de grandfathering o de migración gradual, produce una reacción diferente de la subida abrupta sin contexto. La primera puede producir comprensión y lealtad. La segunda casi siempre produce rechazo aunque el precio final sea el mismo.

«El cliente que se va cuando subes el precio te estaba costando más de lo que te estaba pagando. El que se queda es el que cree en lo que produces. Esa selección, aunque sea dolorosa en el corto plazo, produce el tipo de base de clientes que sostiene un negocio en el largo plazo.»

Hay señales que indican cuándo el precio está bien calibrado y cuándo necesita ajustarse. Conocerlas permite hacer ese ajuste de manera más informada que simplemente probando y esperando ver qué pasa.

La primera señal de que el precio puede estar demasiado bajo es la tasa de conversión excesivamente alta. Si prácticamente todos los prospectos que llegan a una conversación de ventas compran, el precio probablemente está demasiado bajo para el valor que el producto produce. Un precio bien calibrado debería producir una tasa de rechazo que señala que no todos los prospectos consideran que el precio es razonable para su situación, lo que a su vez indica que el producto está posicionado para un segmento específico y no para todo el mundo.

La segunda señal es la ausencia de conversaciones sobre el precio. Si los clientes nunca preguntan sobre el precio, nunca intentan negociarlo, y nunca lo mencionan como una consideración en su proceso de decisión, el precio está probablemente por debajo del umbral de consideración. Los precios bien calibrados generan conversaciones sobre si el valor justifica el costo, que son conversaciones productivas que revelan qué aspectos del valor el cliente más aprecia.

La tercera señal es la comparación con alternativas. Si el precio es significativamente más bajo que el de las alternativas disponibles sin una razón estratégica deliberada para ese posicionamiento, probablemente está demasiado bajo. Si es significativamente más alto sin un diferencial de valor claro que lo justifique, puede estar demasiado alto para el segmento actual aunque no necesariamente para otros segmentos.

La cuarta señal, y la más directa, es simplemente preguntar. Preguntar a los clientes actuales si habrían pagado más, qué habría tenido que ser diferente para que el precio pareciera más alto de lo que es, o qué alternativas consideraron y a qué precio. Esas respuestas, aunque no siempre son completamente honestas, producen información que orienta el ajuste de precio de manera más directa que cualquier análisis de mercado.

El precio bien calibrado no es un número fijo que se encuentra una vez y se mantiene para siempre. Es un proceso continuo de ajuste basado en el valor que el producto produce, el mercado al que se sirve, y la señal que el precio envía sobre qué tipo de producto es y para quién. Ese proceso, aunque requiere más atención y más disposición a la incomodidad de la conversación de precio que simplemente mantener el precio bajo para evitar el conflicto, es exactamente lo que produce los márgenes que hacen posible el negocio sostenible.

«Cobrar lo que vale no es codicia. Es el reconocimiento de que el negocio que no captura suficiente del valor que produce no tiene los recursos para seguir produciendo ese valor en el tiempo. El precio correcto no solo beneficia al negocio. Es la condición de que el producto siga existiendo para los clientes que lo necesitan.»