Hay dos tipos de personas con el título de jefe que coexisten en cualquier organización. El primero es el que cuando sale de la sala, el equipo respira. El segundo es el que cuando sale de la sala, el equipo trabaja mejor. Esa diferencia, que cualquier persona que ha trabajado en organizaciones reconoce de inmediato, no tiene nada que ver con el cargo ni con el tiempo en el puesto ni con el conocimiento técnico. Tiene que ver con algo más difícil de nombrar y más difícil de desarrollar: la capacidad de hacer que otras personas quieran seguirte.

El liderazgo y la autoridad son dos cosas distintas que con frecuencia se confunden porque frecuentemente van juntas en la misma persona. La autoridad es la posición formal que otorga la organización: el título, el poder de decisión, la capacidad de aprobar o rechazar, de contratar o despedir. El liderazgo es algo diferente: la influencia que una persona tiene sobre otras que va más allá de lo que la posición formal puede producir. Es el por qué las personas hacen lo que se les pide no porque tengan que hacerlo sino porque quieren hacerlo.

Lo que hace que esta distinción sea más que semántica es que sus consecuencias son radicalmente diferentes. El jefe que solo tiene autoridad consigue que el equipo haga lo mínimo necesario para no tener problemas. El líder que tiene autoridad más liderazgo consigue que el equipo haga lo máximo posible porque quiere contribuir a algo que le importa. Y esa diferencia en el nivel de compromiso del equipo, que en el día a día parece pequeña, se acumula de maneras que determinan si un equipo es bueno o extraordinario.

La investigadora Linda Hill, de Harvard Business School, que lleva décadas estudiando el desarrollo de líderes, documenta algo que resulta contraintuitivo para muchas personas recién promovidas: las habilidades que llevaron a alguien a ser ascendido, la competencia técnica, el rendimiento individual, la capacidad de resolver problemas de manera autónoma, son exactamente las habilidades que menos importan en el nuevo rol y que más pueden interferir con el desarrollo de las que sí importan. El buen técnico que se convierte en jefe frecuentemente comete el error de seguir siendo técnico con un equipo, en lugar de convertirse en alguien que hace posible que el equipo sea técnicamente excelente.

También hay que considerar que la mayoría de las personas que llegan a posiciones de liderazgo no tuvieron modelos explícitos de lo que significa liderar bien. Aprendieron sobre el liderazgo principalmente de los jefes que tuvieron, que pueden haber sido buenos o malos modelos, y de la cultura organizacional en la que se desarrollaron, que puede haber producido hábitos de gestión que funcionan dentro de esa cultura pero que no necesariamente producen el mejor liderazgo posible.

«Tener el título de jefe te da la autoridad para decirle a la gente qué hacer. No te da el liderazgo para que la gente quiera hacerlo. Esa segunda parte no viene con el título. Viene de lo que haces con él.»

Si el liderazgo es la capacidad de hacer que otros quieran seguirte, la pregunta práctica es qué produce ese querer. La respuesta no es el carisma, aunque ayude. No es la inteligencia, aunque sea valorada. No es la experiencia, aunque genere credibilidad. Es algo más específico y más reproducible: la combinación de claridad, confianza y cuidado que produce en el equipo la sensación de que está en buenas manos.

La claridad es lo primero que los equipos necesitan de sus líderes y lo que con más frecuencia falta. Claridad sobre a dónde va el equipo, qué se espera de cada persona, cómo se toman las decisiones, qué criterios determinan el éxito. La ausencia de esa claridad produce el ambiente que más daña la productividad y el bienestar de los equipos: la ambigüedad, donde cada persona interpreta las prioridades de manera diferente y donde el esfuerzo se dispersa en direcciones que no necesariamente van hacia el mismo lugar.

La confianza es lo segundo. No la confianza en el sentido de creer que el líder es perfecto sino la confianza en que el líder toma las decisiones de buena fe, que tiene suficiente competencia para manejar lo que viene, y que cuando no sabe algo lo va a admitir en lugar de fingir que sabe. Esa confianza, que no se declara sino que se gana a través del comportamiento consistente en el tiempo, es la base sobre la que se construye la voluntad del equipo de seguir la dirección que el líder marca.

El cuidado es lo tercero. No en el sentido de ser amigo de todos los miembros del equipo, sino en el sentido de que el líder tiene un interés genuino en que cada persona de su equipo tenga éxito, crezca, y se sienta bien en su trabajo. Los equipos que perciben que su líder genuinamente se preocupa por su bienestar y por su desarrollo producen niveles de compromiso que los equipos que perciben que el líder solo se preocupa por los resultados no pueden alcanzar.

La investigación de Gallup sobre el engagement de los empleados, que ha encuestado a decenas de millones de trabajadores en todo el mundo durante décadas, muestra algo que se repite con notable consistencia: el factor más determinante del compromiso de un empleado no es el salario ni los beneficios ni las condiciones físicas del trabajo. Es la calidad de la relación con su jefe directo. Y esa calidad, en la mayoría de los casos, se reduce a si el jefe provee claridad, genera confianza y muestra cuidado genuino por las personas que lidera.

«El equipo que siente que su líder lo ve, lo apoya y sabe a dónde va puede superar en desempeño a equipos con más recursos, más talento o mejores condiciones. El equipo que no siente ninguna de esas cosas rinde exactamente lo que necesita rendir para no tener problemas, y ni un poco más.»

El liderazgo efectivo no es el resultado de una personalidad específica ni de características innatas que se tienen o no se tienen. Es el resultado de hábitos específicos que se practican con suficiente consistencia como para producir los comportamientos que construyen claridad, confianza y cuidado en el equipo.

El primero es el hábito de la presencia real en las interacciones con el equipo. La presencia real no significa estar disponible en todo momento. Significa que cuando se está con alguien del equipo, realmente se está: sin el teléfono, sin la mente en la siguiente reunión, con la atención completa en la persona que está enfrente. Ese tipo de presencia, que es cada vez más escasa en los entornos de trabajo contemporáneos, comunica algo que ninguna declaración de valores puede comunicar: que la persona al frente importa.

El segundo hábito es la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. Los líderes que dicen que valoran ciertos comportamientos pero que exhiben lo contrario en sus propias acciones producen exactamente el tipo de cinismo que destruye la cultura. El líder que dice que la vida personal es importante pero que envía emails a las 11 de la noche y espera respuesta inmediata está comunicando algo diferente de lo que dice. Y el equipo siempre lee el comportamiento, no la declaración.

El tercer hábito es el de hacerse responsable de los propios errores de manera pública. El líder que cuando se equivoca lo reconoce frente al equipo, que no busca culpables externos cuando algo sale mal, y que modela la actitud de aprender del error en lugar de esconderlo, produce un ambiente donde el equipo puede cometer errores sin el miedo paralizante de las consecuencias. Y ese ambiente, donde el error es información en lugar de vergüenza, es exactamente el que permite la toma de riesgos calculados que producen la innovación y el crecimiento.

El cuarto hábito es el de buscar activamente la perspectiva del equipo antes de tomar decisiones que los afectan. No para poner la decisión a votación sino para asegurarse de que la información más relevante, que frecuentemente está en las personas que están más cerca del trabajo, sea parte de la evaluación. Ese hábito produce mejores decisiones y un equipo que se siente parte del proceso en lugar de simplemente ejecutor de él.

«Los líderes que la gente quiere seguir no son los que tienen todas las respuestas. Son los que hacen las preguntas correctas, admiten lo que no saben, hacen lo que dicen, y se interesan genuinamente en las personas que trabajan con ellos.»

La brecha entre el jefe que se es y el jefe que se quiere ser no se cierra con la decisión de ser diferente. Se cierra con prácticas específicas, mantenidas en el tiempo, que gradualmente cambian los hábitos de liderazgo de maneras que el equipo puede percibir y que producen el tipo de relación que ambos lados necesitan.

Lo primero es la autoevaluación honesta. No la autoevaluación que busca confirmar que se está haciendo bien sino la que genuinamente pregunta: ¿qué dice el comportamiento de mi equipo sobre el liderazgo que estoy proveyendo? ¿Las personas de mi equipo me dicen lo que realmente piensan o me dicen lo que creen que quiero escuchar? ¿El desempeño del equipo refleja el potencial que tienen o hay algo en la dinámica que lo está limitando? Esas preguntas, respondidas con honestidad, revelan las áreas de desarrollo más urgentes.

Lo segundo es la búsqueda activa de feedback sobre el propio liderazgo. No esperar a la evaluación anual sino crear los canales y el ambiente donde el feedback sobre el liderazgo puede llegar de manera regular y honesta. Eso requiere que el líder demuestre primero que puede recibir feedback sin ponerse a la defensiva, porque el equipo no va a compartir lo que no percibe como seguro compartir.

Lo tercero es elegir una o dos áreas de desarrollo específicas en lugar de intentar cambiar todo a la vez. El liderazgo efectivo se construye en capas, y intentar cambiar demasiado simultáneamente produce el mismo resultado que no cambiar nada: comportamientos que no son suficientemente consistentes como para que el equipo los registre como un cambio real. Una persona que mejora genuinamente en dar feedback tiene más impacto que una persona que intenta mejorar en diez cosas simultáneamente y no mejora de manera significativa en ninguna.

Convertirse en el jefe que nadie quiere ser no es un destino al que se llega con la promoción. Es el resultado de años de trabajo deliberado sobre las propias habilidades de liderazgo, de la disposición de verse con honestidad en el espejo que el equipo provee, y de la consistencia en los comportamientos que construyen el tipo de relación que hace posible que otras personas quieran seguirte. Ese trabajo nunca termina completamente. Pero produce, con el tiempo, algo que ningún título puede otorgar: la autoridad moral de liderar.

«El jefe que nadie quiere ser y el líder que todos quieren seguir pueden tener el mismo título. La diferencia entre los dos está completamente dentro de su control. Eso no lo hace fácil. Lo hace posible.»