Hay una situación que ningún miembro de un equipo le dice directamente a su jefe aunque todos la perciban: que el jefe no tiene el respeto del equipo. No porque sean deshonestos sino porque decirlo tiene costos que ningún empleado racional quiere pagar. Lo que sí hacen es mostrar ese estado de una manera que, si el líder sabe qué buscar, es perfectamente legible.

Los síntomas son específicos y reconocibles. Las ideas del líder que el equipo escucha en silencio pero que no implementa con entusiasmo, o que implementa con el mínimo esfuerzo necesario para no tener problemas. Las decisiones del líder que se cuestionan en los pasillos pero no en las reuniones. La información que no llega al líder de manera oportuna porque el equipo no ve el valor de compartirla. Las reuniones donde todos asienten pero donde nadie se involucra genuinamente. Y la señal más clara: la diferencia entre cómo funciona el equipo cuando el líder está presente y cómo funciona cuando no lo está.

La falta de respeto en un equipo raramente es un juicio sobre la persona del líder como ser humano. Es un juicio sobre sus capacidades de liderazgo o sobre la coherencia entre lo que dice y lo que hace. Y ese juicio, aunque se forma de manera gradual a través de observaciones acumuladas, produce un estado de relación que afecta todos los aspectos del trabajo del equipo.

Lo que hace que esta situación sea especialmente difícil de diagnosticar es que el líder frecuentemente no la percibe directamente. El equipo que no respeta a su líder raramente le dice «no te respetamos». Le dice «sí» en las reuniones y hace otra cosa en la ejecución. Le da la información que cree que quiere recibir en lugar de la que necesita. Lo trata con la cordialidad suficiente para mantener el ambiente de trabajo sin conflicto abierto. Y esa cordialidad superficial puede confundirse con respeto genuino si el líder no busca las señales más profundas.

La investigadora Amy Edmondson, de Harvard Business School, cuya investigación sobre seguridad psicológica es de las más influyentes en el campo del liderazgo, documentó que la calidad de la información que un líder recibe depende directamente de cuánto confía el equipo en que ese líder puede manejar la información real. El equipo que no respeta al líder es el que filtra la información hacia lo que cree que el líder quiere escuchar, que es exactamente la información que menos útil es para tomar buenas decisiones.

«El equipo que no te respeta no te va a decir que no te respeta. Te va a decir que sí y hacer otra cosa. Te va a dar la versión de la información que cree que quieres recibir. Y te va a mantener en un cómodo estado de no saber lo que más necesitas saber.»

El respeto del equipo no se pierde en un momento dramático. Se erosiona gradualmente, a través de la acumulación de comportamientos que producen la conclusión de que el líder no tiene lo que se necesita para merecer la confianza que el liderazgo requiere.

Los comportamientos que erosionan el respeto más consistentemente son relativamente predecibles. El primero es la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace: el líder que establece expectativas de comportamiento y que luego exhibe el comportamiento opuesto envía la señal de que las reglas no aplican de la misma manera para todos, lo que produce resentimiento y desconfianza.

El segundo es la incapacidad de defender al equipo hacia arriba. El líder que transmite las presiones que vienen de la organización hacia el equipo sin filtrarlas ni contextualizarlas, que atribuye al equipo los problemas que deberían gestionarse internamente, o que en las conversaciones con sus propios superiores prioriza su propia imagen sobre la defensa del trabajo del equipo, pierde el respeto de una manera que es muy difícil de recuperar.

El tercero es la toma de decisiones que parece arbitraria o que no tiene en cuenta la perspectiva del equipo. No porque el líder tenga que consultar todas las decisiones, sino porque hay ciertas decisiones que afectan directamente al equipo y cuya calidad mejora con la información que el equipo tiene, y cuando esas decisiones se toman sin esa consulta y sin una explicación que muestre que la perspectiva del equipo fue considerada, el equipo concluye que su conocimiento no importa.

El cuarto comportamiento que erosiona el respeto es la incapacidad de manejar el conflicto o las situaciones difíciles. El equipo que observa que su líder evita los problemas, que no confronta los comportamientos que afectan negativamente la dinámica, que deja que los conflictos se resuelvan solos aunque no se estén resolviendo, concluye que el líder no tiene el coraje o las herramientas para manejar lo difícil. Y esa conclusión reduce la disposición del equipo de seguir la dirección del líder.

El respeto se gana de la manera opuesta: con consistencia entre palabras y hechos, con la defensa del equipo cuando es necesaria, con decisiones que tienen criterio claro y que se comunican con suficiente contexto, y con la disposición de enfrentar lo difícil de manera directa. Ninguno de esos comportamientos requiere que el líder sea perfecto. Requiere que sea coherente.

«El respeto no se exige con el cargo. No se compra con amabilidad. Se gana con la evidencia acumulada de que eres coherente, que defiendes lo que dices que defenderás, que puedes manejar lo difícil, y que tus decisiones tienen criterio real detrás de ellas.»

Recuperar el respeto de un equipo que lo perdió es posible pero requiere más tiempo y más consistencia de lo que construirlo desde el inicio. Porque el equipo que ya tiene evidencia acumulada de por qué no respeta al líder no va a actualizar esa evaluación con un solo comportamiento diferente. Va a observar si el comportamiento diferente se sostiene en el tiempo, y solo cuando haya suficiente evidencia de consistencia va a empezar a actualizar la evaluación.

Lo primero es el reconocimiento honesto de que hay un problema. No necesariamente un discurso al equipo sobre que «vamos a hacer las cosas diferente», que produce escepticismo si no va seguido de comportamientos concretos, sino el reconocimiento interno de que el estado de la relación con el equipo no es el que debería ser y la disposición de trabajar en ello de manera deliberada.

Lo segundo es identificar los comportamientos específicos que más contribuyeron a la pérdida de respeto y cambiarlos de manera visible. No todos los comportamientos tienen el mismo peso. Hay algunos que el equipo observó con particular intensidad y que produjeron la evaluación de que el líder no tiene lo que se necesita. Cambiar esos comportamientos específicos, de manera consistente y en las situaciones donde más importan, produce la evidencia que el equipo necesita para empezar a actualizar su evaluación.

Lo tercero es pedir feedback activamente y recibirlo sin defensividad. El líder que puede preguntar al equipo, ya sea de manera directa o a través de mecanismos anónimos, qué podría hacer diferente para ser más efectivo, y que puede recibir esa información con genuina apertura en lugar de con justificaciones, produce dos efectos simultáneos. Primero, obtiene información real sobre lo que el equipo necesita. Segundo, modela exactamente el tipo de apertura al feedback que el líder probablemente está pidiendo al equipo que tenga.

El cuarto paso, y el que más tiempo toma, es la consistencia en el tiempo. La recuperación del respeto no ocurre en semanas. Ocurre en meses de comportamiento consistente que produce suficiente evidencia como para que el equipo actualice su evaluación. Esa consistencia, que requiere mantener los nuevos comportamientos también en los momentos difíciles donde el comportamiento antiguo sería más fácil, es lo que produce el cambio duradero en lugar del cambio aparente.

«Recuperar el respeto de un equipo que lo perdió requiere más tiempo del que parece necesario y más consistencia de la que parece posible. Pero es posible. El equipo que ve evidencia acumulada de comportamiento diferente, en los momentos que más importan, eventualmente actualiza la evaluación.»

La situación más fácil para construir el respeto del equipo es la que se tiene cuando se asume el liderazgo de un equipo nuevo o de un equipo que no tiene historia con el líder. En esa situación, el equipo no tiene evidencia negativa acumulada y el liderazgo puede construirse sobre la base correcta desde el inicio.

Lo más importante en las primeras semanas con un equipo nuevo no es demostrar que se sabe más que ellos. Es demostrar que se puede liderar, que la toma de decisiones tiene criterio, que la comunicación es directa y honesta, y que el líder tiene el coraje de manejar lo difícil cuando aparece. Esas señales, que el equipo observa con mucha más atención en las primeras semanas que en cualquier otro período, establecen el patrón desde el que se construye la relación.

La primera señal más importante es la escucha. El líder que en sus primeras semanas escucha más de lo que habla, que hace preguntas genuinas sobre cómo funciona el equipo, qué obstáculos tienen, qué cambiarían si pudieran, produce una primera impresión que es difícil de obtener de otras maneras: la de alguien que quiere entender antes de actuar.

La segunda señal es la rapidez para resolver los problemas pequeños que el equipo tiene. No los grandes cambios estratégicos, que requieren tiempo, sino los obstáculos cotidianos que el equipo arrastra y que el nuevo líder puede resolver con rapidez si tiene la disposición de actuar sobre lo que escuchó. Esas resoluciones rápidas de problemas concretos comunican que el líder escuchó de verdad y que tiene la capacidad de convertir lo que escuchó en acción.

La tercera señal es la honestidad sobre lo que no sabe. El líder que pretende saber lo que no sabe pierde credibilidad cuando la realidad hace visible la brecha. El que dice «eso no lo sé todavía, lo voy a averiguar» produce el tipo de confianza que la pretensión de omnisciencia no puede producir.

Construir el respeto, ya sea desde cero o después de haberlo perdido, es siempre un proceso de comportamiento sostenido en el tiempo. No hay declaraciones que lo produzcan, no hay credenciales que lo garanticen, no hay cargos que lo otorguen. Es el producto de la coherencia, el coraje y el cuidado que un líder muestra, de manera consistente, en las situaciones que más importan. Eso no es un misterio. Es simplemente trabajo.

«El respeto que el equipo te da no es tuyo hasta que te lo ganes. Y la manera de ganárselo no es diferente de la manera de merecer cualquier otra forma de confianza: siendo coherente, siendo honesto, y haciendo lo que dices que harás en los momentos en que más cuesta hacerlo.»