Hay una característica de las startups tempranas que las distingue de casi cualquier otro tipo de organización: el peso desproporcionado que tienen las decisiones y los patrones de los primeros meses sobre todo lo que viene después. En una empresa establecida, los primeros meses de un nuevo proyecto tienen impacto pero dentro de una estructura que ya tiene inercia propia. En una startup, los primeros noventa días son los que crean esa estructura. Los hábitos, las prioridades, las dinámicas del equipo, las relaciones con los primeros clientes, el modelo mental de cómo se toman las decisiones: todo eso se forma en ese período y tiende a persistir mucho después de que las condiciones que lo produjeron cambiaron.

Eso no significa que los errores de los primeros noventa días sean irrecuperables. Muchos no lo son. Pero sí significa que la energía que se invierte en hacer ese período bien, en entender qué prioridades deben dominar y cuáles pueden esperar, tiene un retorno que ningún otro período de igual duración va a tener de la misma manera.

El problema es que los primeros noventa días de una startup son también el período de mayor confusión disponible. Todo parece urgente. La lista de cosas que necesitan hacerse es más larga que el tiempo y los recursos para hacerlas. La incertidumbre sobre qué es lo más importante es máxima exactamente cuando la energía disponible todavía es alta y cuando las decisiones tienen el mayor impacto. Esa combinación produce una de las condiciones más propicias para los errores de priorización disponibles en el ciclo de vida de una empresa.

Paul Graham, en uno de sus ensayos más citados sobre startups, hace una observación que es simple pero que la mayoría de los fundadores no aplica con suficiente consistencia: en las etapas más tempranas de una startup, prácticamente todo lo que no sea hablar con usuarios y construir el producto es procrastinación disfrazada de trabajo. Las reuniones de networking, los eventos de la industria, las presentaciones en conferencias, el trabajo de relaciones públicas prematuro: todo eso puede tener valor en etapas más avanzadas, pero en los primeros noventa días compite con la única actividad que produce la información más importante disponible en ese momento.

También hay una dimensión de equipo que se forma en los primeros noventa días y que es difícil de reformar después. Los patrones de comunicación, los estándares de trabajo, la velocidad de iteración, la manera en que se gestiona el desacuerdo: todo eso se establece en los primeros meses y crea expectativas que se vuelven parte de la cultura antes de que nadie haya decidido deliberadamente qué cultura quería tener.

«Los primeros noventa días de una startup no son el período en que se construye el negocio. Son el período en que se construye el sistema que va a construir el negocio. Y un sistema mal construido al inicio produce exactamente los problemas que más difíciles son de corregir cuando el negocio ya tiene escala.»

Con la premisa de que no todo puede ser prioridad en los primeros noventa días, hay tres cosas que merecen dominar sobre prácticamente todo lo demás en ese período, porque son las que producen la información y la tracción que determinan si el negocio tiene posibilidades reales de funcionar.

La primera es el aprendizaje del cliente. No la investigación de mercado secundaria ni las encuestas genéricas, sino las conversaciones directas y frecuentes con las personas que tienen el problema que se quiere resolver. En los primeros noventa días, el objetivo no es vender a todos esos clientes, aunque si se puede vender mejor todavía. El objetivo es entender, con la profundidad que solo la conversación directa produce, qué tan real y qué tan urgente es el problema, cómo lo describen las personas que lo tienen, qué soluciones ya intentaron y por qué no funcionaron, y qué tendría que ser verdad sobre una solución para que valga la pena adoptarla.

Esas conversaciones, si se hacen con genuina curiosidad en lugar de con el objetivo de confirmar lo que ya se cree, van a cambiar la comprensión del problema de maneras que ningún análisis previo pudo cambiar. Y esos cambios en la comprensión son exactamente los que permiten construir algo que tenga posibilidades reales de funcionar en lugar de algo que parecía razonable desde adentro.

La segunda prioridad es conseguir los primeros clientes o usuarios, dependiendo del modelo. No para tener los ingresos que todavía no van a ser significativos en este punto, sino para tener la retroalimentación que solo el uso real produce. El primer cliente enseña cosas que cien conversaciones previas no pueden enseñar, porque el uso real del producto revela problemas y oportunidades que el uso hipotético no puede anticipar.

La tercera prioridad es establecer la velocidad de iteración. Una de las ventajas más importantes que una startup tiene sobre una empresa establecida es la velocidad con que puede cambiar lo que hace en respuesta a lo que aprende. Esa velocidad no ocurre automáticamente: requiere establecer procesos mínimos, frecuentemente tan simples como una reunión semanal donde el equipo comparte qué aprendió y qué cambia en consecuencia, que hacen que el aprendizaje se traduzca en acción de manera sistemática en lugar de de manera esporádica.

«En los primeros noventa días, la velocidad de aprendizaje importa más que la perfección de lo que se construye. El negocio que aprende más rápido tiene más probabilidad de encontrar lo que funciona antes de que se acaben los recursos para seguir buscando.»

Hay errores de los primeros noventa días que solo se ven claramente en retrospectiva porque mientras se cometen parecen exactamente lo correcto. Conocerlos de antemano no garantiza que se van a evitar, pero aumenta la probabilidad de que se reconozcan a tiempo.

El primero es el perfeccionismo prematuro. El impulso de que el producto, la presentación, el sitio web, la propuesta de valor, estén perfectos antes de mostrárselos a alguien es comprensible pero contraproducente en este período. El estándar de «listo para mostrarse» en los primeros noventa días tiene que ser considerablemente más bajo de lo que parece razonable, porque el objetivo no es impresionar sino aprender. Y el aprendizaje que produce un producto imperfecto mostrado a cien personas supera con creces el que produce un producto perfecto que nunca sale del taller.

El segundo error es la reunión sin decisión. Los primeros noventa días pueden llenarse de reuniones que parecen productivas porque son conversaciones sobre el negocio con personas interesantes, pero que no producen ninguna decisión ni ningún aprendizaje que cambie lo que se hace. El tiempo de reuniones en etapas tan tempranas tiene que rendir cuentas de manera muy directa: ¿qué decisión específica produce esta reunión o qué información específica sobre los clientes provee? Si la respuesta es ninguna, probablemente no merece el tiempo que consume.

El tercer error es contratar demasiado pronto. La presión de tener más manos disponibles es comprensible cuando la lista de cosas por hacer es interminable. Pero contratar antes de tener claridad sobre qué construir y para quién produce un equipo que trabaja mucho en la dirección equivocada, y reorientar un equipo es más costoso que reorientarse a uno mismo. Los primeros noventa días generalmente son demasiado tempranos para contratar, a menos que haya una habilidad específica y crítica que no existe en los fundadores y sin la que el avance es genuinamente imposible.

El cuarto error, el más frecuente y el más costoso, es resolver problemas internos antes de entender los externos. Dedicar los primeros noventa días a construir la infraestructura, los procesos y las herramientas internas antes de tener claridad sobre el mercado es construir el edificio antes de saber si el terreno es sólido. La infraestructura interna que se necesita para un negocio de diez clientes es radicalmente diferente de la que se necesita para uno de diez mil, y construir la segunda antes de tener los primeros diez es malgastar exactamente los recursos más escasos.

«El mayor desperdicio de los primeros noventa días no es construir algo que no funciona. Es construir algo que funciona perfectamente para el problema equivocado porque nadie verificó si era el problema correcto antes de construirlo.»

Las métricas con que los fundadores evalúan el progreso de los primeros noventa días frecuentemente no corresponden a las métricas que realmente importan en ese período. El número de líneas de código escritas, el número de funcionalidades implementadas, el número de reuniones tenidas con personas interesantes: esas métricas capturan actividad, no aprendizaje ni tracción.

Las métricas que sí dicen algo útil sobre si los primeros noventa días van en la dirección correcta son diferentes. La primera es el número de conversaciones directas con clientes potenciales, definidas de manera estricta como conversaciones donde se entendió algo nuevo sobre el problema desde la perspectiva del cliente. Si al final de la semana uno no puede identificar algo específico que aprendió sobre el cliente que no sabía antes, ese es el indicador más claro de que algo está desorientado.

La segunda métrica es el progreso hacia el primer cliente o usuario. No tiene que ser el cliente ideal ni el tamaño correcto. Tiene que ser alguien que pague o que use el producto de manera real. Cada semana que pasa sin avance concreto hacia ese objetivo merece un análisis honesto de qué está bloqueando ese avance.

La tercera métrica es la velocidad de cambio en la comprensión del problema. En los primeros noventa días, la comprensión del mercado debería estar cambiando de manera significativa cada pocas semanas, a medida que las conversaciones y el uso temprano revelan cosas que no se sabían antes. Si la comprensión del mercado al día noventa es idéntica a la del día uno, eso puede ser señal de que el proceso de aprendizaje no está funcionando, que las conversaciones se están teniendo con las personas equivocadas, o que las preguntas que se hacen no están produciendo información nueva.

Los primeros noventa días de una startup no son el período de construcción del negocio definitivo. Son el período de construcción de la comprensión del mercado y de los primeros clientes que hacen posible que todo lo que viene después tenga una base real en lugar de una hipótesis no verificada. Ese es el estándar correcto con que evaluarlos.

«Si al final de los primeros noventa días sabes más sobre el mercado de lo que sabías al inicio, tienes los primeros clientes o estás muy cerca de tenerlos, y la comprensión del problema que tenías al inicio cambió de manera significativa con la evidencia que recopilaste, los primeros noventa días fueron bien. Independientemente de cuántas funcionalidades construiste.»