Hay una conversación que ocurre con más frecuencia de lo que la mayoría de las personas admite. Alguien tiene una decisión importante que tomar. La ha estado pensando durante días o semanas. Tiene una inclinación bastante clara hacia una opción, aunque todavía no se la haya dicho a nadie en voz alta. Y entonces busca a alguien de confianza, le explica la situación, le pide su opinión. Y escucha. Pero lo que escucha lo procesa de una manera muy particular: si el consejo coincide con lo que ya tenía en mente, lo recibe como confirmación valiosa de que su instinto era correcto. Si el consejo contradice lo que tenía en mente, busca los problemas del argumento, considera que la persona no entiende bien la situación, o simplemente lo descarta con un «sí, pero en mi caso es diferente.»

Esto no es hipocresía ni deshonestidad deliberada. Es un mecanismo cognitivo muy documentado que los psicólogos llaman razonamiento motivado: la tendencia a procesar la información de manera que apoye la conclusión a la que ya se quiere llegar. Cuando pedimos consejo después de haber formado una opinión preliminar, que es la mayoría de las veces, no estamos genuinamente buscando orientación para tomar una decisión abierta. Estamos buscando validación para una decisión que en algún nivel ya tomamos, aunque todavía no nos hayamos dado cuenta de ello.

La investigadora Francesca Gino, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha estudiado este fenómeno durante años y sus conclusiones son reveladoras. Las personas que piden consejo antes de haber formado una opinión fuerte tienden a seguirlo y a tomar mejores decisiones en promedio. Las personas que piden consejo después de haber formado una opinión, que es la situación más común, tienden a seguirlo selectivamente, a recordarlo de manera distorsionada, y a usarlo más como herramienta de racionalización que como información genuina. El problema no es pedir consejo. Es el momento en que se pide y el estado mental con que se recibe.

Hay también una función social del pedido de consejo que opera de manera independiente de su utilidad práctica. Cuando alguien pide consejo a otra persona, le comunica varias cosas implícitamente: que valora su juicio, que la considera alguien con experiencia relevante, que confía en ella lo suficiente como para compartir una situación de vulnerabilidad. Todo eso fortalece el vínculo entre ambas personas. Y eso es genuinamente valioso, independientemente de si el consejo que se recibe termina siendo útil. El problema es cuando esa función social del pedido de consejo se confunde con su función informativa, y cuando se asume que porque se consultó a alguien se tomó una decisión más informada.

También existe la dirección contraria: personas que piden consejo no para validar una decisión ya tomada sino para transferir la responsabilidad de tomarla. Cuando la decisión es difícil, cuando las opciones tienen costos reales y ninguna es claramente superior, consultar a otros puede ser una forma de distribuir la responsabilidad de manera que si las cosas salen mal, la culpa sea compartida. «Hice lo que me dijeron» es una narrativa que alivia la carga de haber tomado una decisión difícil. Y aunque esa función también sea comprensible desde el punto de vista humano, tampoco produce las mejores decisiones, porque las personas que dan el consejo no cargan con las consecuencias de la misma manera que quien lo recibe.

«Pedir consejo es una actividad con múltiples funciones que con frecuencia se confunden entre sí: buscar información genuina, validar una decisión ya tomada, fortalecer una relación, y transferir responsabilidad. Solo la primera produce mejores decisiones. Las otras tres tienen su propio valor, pero no es el valor que usualmente se les atribuye.»

Si el lado del que pide consejo tiene sus propios sesgos y limitaciones, el lado de quien lo da no es más limpio. Cuando alguien da consejo, no está transmitiendo conocimiento objetivo sobre la situación del otro. Está filtrando esa situación a través de su propia experiencia, sus propios miedos, sus propias creencias sobre cómo funciona el mundo y, con frecuencia aunque sin darse cuenta, sus propios intereses en el resultado.

El primer problema es la proyección. Las personas tienden a aconsejar desde su propia psicología, no desde la del otro. Alguien que tiene una tendencia al riesgo va a aconsejar tomar el riesgo, porque en su modelo del mundo los beneficios de actuar superan los costos de fallar. Alguien con aversión al riesgo va a aconsejar precaución, porque en su experiencia las pérdidas duelen más que las ganancias satisfacen. Ninguno de los dos está dando un consejo objetivamente correcto; están describiendo qué harían ellos en esa situación, que es una información relevante pero limitada sobre qué debería hacer la persona que tiene enfrente con su propia psicología, sus propias circunstancias y su propio umbral de tolerancia al riesgo.

El segundo problema es más sutil: las personas resuelven sus propias ansiedades a través de los consejos que dan. Cuando alguien tiene miedo de que quien pide consejo tome una decisión que le parece peligrosa, el consejo que da tiene una función de alivio de esa ansiedad propia. El amigo que aconseja no renunciar al trabajo estable para emprender no solo está compartiendo su evaluación de los riesgos del emprendimiento; también está alivianando su propia incomodidad ante la posibilidad de que alguien cercano tome un camino que él mismo encontraría aterrador. El familiar que aconseja terminar una relación no solo está evaluando la situación amorosa del otro; también está expresando su propia incomodidad de ver a alguien que quiere en una situación que le parece difícil.

Eso no significa que esos consejos sean necesariamente malos. A veces la ansiedad del que aconseja apunta hacia algo real. Pero significa que el consejo no es pura información sobre la situación; tiene componentes emocionales y motivacionales que lo sesgan, y entender esos componentes es parte de saber cómo ponderarlo.

El tercer problema es el del consejo de personas exitosas, que merece atención especial porque es el tipo de consejo al que más peso se le da culturalmente. Cuando alguien que logró algo relevante describe cómo lo logró, su relato tiene autoridad natural. Pero ese relato tiene al menos dos problemas serios. El primero es que la persona no puede saber con certeza qué causó su éxito: el éxito es el resultado de muchas variables, algunas de las cuales estaban bajo su control y otras no, y los seres humanos somos notablemente malos para distinguir entre las dos retrospectivamente. El segundo problema es que las condiciones en que ese éxito ocurrió pueden haber cambiado de manera que el camino que funcionó para esa persona en ese momento no sea el camino que funciona ahora para otra persona en circunstancias diferentes.

El consejo de emprendedores exitosos que dejaron la universidad para fundar startups es quizás el ejemplo más claro de este problema. Ese consejo se popularizó en un contexto específico, el ecosistema de Silicon Valley en los años dos mil, con condiciones de acceso a capital, de demanda de tecnología y de estructura de oportunidades que eran únicas en ese momento. Seguirlo en un contexto diferente, con circunstancias económicas distintas, en una industria diferente, en un país diferente, puede producir resultados completamente distintos. Pero el consejo circula como si fuera universal porque viene de personas cuyo éxito le da autoridad aparente.

«El consejo de alguien exitoso no es más confiable que el de alguien que fracasó. Lo que lo hace parecer más confiable es el sesgo de supervivencia: escuchamos el consejo de los que triunfaron y no el de los que siguieron exactamente los mismos pasos y no llegaron al mismo lugar.»

Después de todo lo anterior, la pregunta razonable es si el consejo sirve para algo. La respuesta es que sí, pero bajo condiciones específicas que son bastante diferentes de las condiciones en que habitualmente se pide y se da. Entender esas condiciones permite obtener algo genuinamente útil del proceso en lugar de usarlo principalmente como mecanismo de validación o de transferencia de responsabilidad.

El consejo funciona mejor cuando se pide antes de haber formado una opinión fuerte. Eso significa pedir orientación en las etapas tempranas de una decisión, cuando todavía hay apertura real a distintas perspectivas, no cuando ya se tiene una inclinación clara y lo que se busca es que alguien la confirme. Pedir consejo temprano también permite que quien lo da contribuya a enmarcar el problema, no solo a elegir entre opciones ya definidas. Y eso tiene valor propio, porque el encuadre del problema con frecuencia determina qué soluciones son visibles y cuáles no.

El consejo también funciona mejor cuando se pide a personas con experiencia específica y directamente relevante, no a personas con experiencia general o con autoridad en campos adyacentes. El médico es mejor fuente de consejo médico que el amigo exitoso en los negocios, aunque el amigo exitoso tenga más influencia social. El emprendedor que construyó y vendió una empresa en la misma industria es mejor fuente de consejo sobre una decisión de negocio que el familiar con décadas de experiencia en una industria diferente. La especificidad de la experiencia importa mucho más de lo que habitualmente se considera al elegir a quién consultar.

También es útil pedir perspectivas en lugar de recomendaciones. En lugar de «¿qué harías tú?», que invita a la proyección, preguntar «¿qué consideraciones crees que podría estar subestimando?» o «¿cuáles son los riesgos que no estoy viendo?» produce un tipo de información diferente. Las consideraciones y los riesgos son más transferibles entre contextos que las recomendaciones de acción, porque no requieren que quien responde asuma que su situación es idéntica a la de quien pregunta.

Finalmente, el consejo funciona mejor cuando se trata como uno de varios insumos en lugar de como la respuesta definitiva. Reunir perspectivas de varias personas con experiencias diferentes, identificar dónde coinciden y dónde divergen, y usar esa información para enriquecer la propia evaluación, es considerablemente más útil que seguir el consejo de una persona con autoridad percibida como si fuera la solución correcta al problema.

«El consejo útil no es el que te dice qué hacer. Es el que ilumina aspectos del problema que no habías visto, que señala riesgos que subestimabas, que amplía el conjunto de opciones que estabas considerando. Esa versión del consejo existe y vale la pena buscarla. Solo que rara vez es la que se obtiene cuando se pregunta ‘¿qué harías tú?'»

La relación madura con el consejo no es ni la de quien lo sigue ciegamente ni la de quien lo descarta por principio. Es la de quien sabe qué tipo de información puede proveer, qué sesgos lo acompañan, y cómo integrarlo dentro de un proceso de decisión más amplio que preserva la responsabilidad propia sobre el resultado.

El primer paso práctico es desarrollar el hábito de notar cuándo se está pidiendo consejo genuinamente y cuándo se está buscando validación. Esa distinción requiere honestidad consigo mismo, porque ambas cosas se sienten similares desde adentro. Una señal útil es observar la reacción interna ante el consejo que se recibe: si genera alivio cuando confirma lo que se pensaba y resistencia cuando lo contradice, probablemente se estaba buscando validación. Si genera genuina curiosidad en ambos casos, se estaba buscando orientación real.

El segundo paso es separar el consejo de la relación con quien lo da. El hecho de que alguien sea importante para uno, de que tenga autoridad moral o afectiva, no hace que su consejo sea más preciso sobre la situación específica que se enfrenta. Se puede valorar profundamente a una persona y al mismo tiempo reconocer que su experiencia no es la más relevante para la decisión que se tiene que tomar. Esa separación es difícil emocionalmente, especialmente cuando el consejo viene de un padre, un mentor o alguien cuya opinión importa mucho, pero es necesaria para no seguir consejos por lealtad en lugar de por utilidad.

El tercer paso es llevar registro, aunque sea informal, de qué tipos de consejos resultaron útiles y de qué personas en el pasado. Las personas que son buenas fuentes de consejo en un área tienden a serlo consistentemente, porque tienen el tipo de experiencia, el tipo de honestidad y el tipo de interés en el bienestar de uno que hacen que sus perspectivas sean genuinamente iluminadoras. Identificar a esas personas y privilegiar su input en las decisiones relevantes es más valioso que consultar ampliamente a muchas personas con experiencia variable.

Finalmente, vale la pena cultivar la disposición de tomar decisiones sin buscar consejo en todos los casos. No porque el aislamiento sea virtud, sino porque hay decisiones que requieren un tipo de claridad interna que el proceso de consultar a otros puede dificultar. Cuando alguien pide consejo sobre algo que tiene una dimensión profundamente personal, sobre qué tipo de vida quiere vivir, qué valores quiere priorizar, qué clase de persona quiere ser, las perspectivas externas pueden aportar información sobre el mundo pero no pueden aportar la información sobre la propia experiencia interna que es la más relevante para esas decisiones. Hay momentos en que la pregunta correcta no es «¿qué me aconsejas?» sino «¿qué quiero yo realmente?»

«El consejo más valioso que alguien puede darte es el que te devuelve la pregunta con más claridad de la que tenías antes de hacerla. No el que te dice la respuesta. El que te ayuda a ver mejor cuál es la pregunta real.»